Фирмы,  подхватившие поддержанное потребителями нововведение, стремительно
росли.  Основанная в 1977 г. фирма "Эппл компьютер" с общим капиталом в 2500
долларов за 6 лет достигла годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

  Фирмы,  выпускавшие  большие ЭВМ, не предвидели появления и бурного успеха
персональных  компьютеров  и  не  смогли  сразу перестроиться. Экономические
последствия   ошибки  прогноза  тенденций  развития  компьютерной  индустрии
измерялись  к началу 80-х годов сотнями миллионов долларов США ущерба (фирмы
"Айтел",  "Ай-си-эл")  или  миллиардами  долларов  упущенной  прибыли (фирма
"ИБМ").  В  результате  в  сентябре  1980 г. одна из крупнейших компьютерных
фирм  "Айтел" была объявлена банкротом. Общая сумма задолженности составляла
к  этому  времени  1,2 миллиарда долларов. И это при том, что с 1974 по 1978
г.  валовой  доход  ""Айтел"  вырос в 4 раза и достиг 69о миллионов долларов
США.

  В  1979  г.  валовой  доход  фирмы  "ИБМ",  измеренный в постоянных ценах,
впервые  (за  все  время  ее  занятий  компьютерным бизнесом) уменьшился. Но
гигант  устоял,  перехватив  инициативу у первооткрывателей. 12 августа 1981
г.  фирма  "ИБМ"  выпустила  свой  собственный  персональный  компьютер. И в
настоящее  время  в  России  99  %  персональных  компьютеров  выпущены либо
непосредственно  этой  фирмой,  либо  фирмами,  чья  продукция  совместима с
компьютерами фирмы "ИБМ".

  Другие     виды     компьютеров,    например,    семейство    "Макинтошей"
фирмы-первооткрывателя  персональных  компьютеров "Эппл компьютер", выглядят
в  России  экзотикой.  Связано  это  с  особенностями  экономической истории
России.  Общепризнанные  к  настоящему времени ошибки в технической политике
отечественных  товаропроизводителей в области компьютерной техники привели к
тому,  что  российский  рынок  оказался  практически полностью свободным для
импортных   компьютеров.  Первым  ворвались  на  этот  рынок  и  практически
полностью  захватили  его  фирмы, производящие совместимые с ИБМ компьютеры.
Перед  "Эппл  компьютер"  стоял  запрет, наложенный в годы "холодной войны".
Когда  запрет  сняли  -  было  уже  поздно  -  рынок захватили конкуренты. И
"Макинтоши" с трудом отвоевали 1 % рынка.

  Между  тем  "Эппл  компьютер" выпускает больше компьютеров, чем любая иная
фирма,  больше,  чем даже "ИБМ". Всего 10-12 % машин от мирового выпуска. Но
"ИБМ"   выпускает   вместе   с   партнерами,   чья  продукция  совместима  с
персональными   компьютерами   "ИБМ",   а   "Эппл   компьютер"  -  в  гордом
одиночестве.  Поэтому, несмотря на ряд технических и программных преимуществ
продукции   фирмы   "Эппл   компьютер",   позиции   "ИБМ"   выглядят   более
предпочтительно.  Вырваться вперед оказалось легче, чем удержаться на первых
ролях.

                 2. Инструменты инновационного менеджмента

  Рассмотрим  некоторые приемы и методы, короче, инструменты, которыми может
пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

                            2.1. Анализ поля сил

  Управляет  изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение,
но  и  убедить  исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно
принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

  При   анализе   ситуации   полезно  выделять  движущие  силы,  т.е.  силы,
вызывающие  и  / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие
которых  направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную
"мощность" сил.

  Если  движущие  и  сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы
нарушить   равновесие  в  пользу  изменения,  менеджеру  необходимо  усилить
движущие  силы  и  ослабить  сдерживающие.  Для  этого  прежде всего полезно
выявить  потенциал  для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны
стать  движущими  силами  изменения,  но в настоящее время еще не действуют.
Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

                 2.2. Основные силы сопротивления изменению

  Выделяют     четыре    основные    причины    сопротивления    изменениям:
узкособственнический  интерес,  неправильное  понимание  ситуации, различная
оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

  Узкособственнический  интерес  -  это  ожидание  отдельными  людьми потерь
чего-то  ценного  (денег,  статуса  и т.п.) в результате изменений. Подобные
ожидания  не  всегда  оправданы,  и  менеджер  в  силах  разъяснить реальные
последствия  изменения  и  предложить  какие-либо  компенсационные  меры.  С
другой   стороны,   если   в   результате  реорганизации  органа  управления
конкретный   чиновник   лишится   возможности   брать  взятки  (например,  в
результате   изменения   схемы  делопроизводства,  рационализации  процессов
принятия  решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против
такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

  Неправильное  понимание  ситуации  обычно  связано  с  неверной трактовкой
намерений  руководства,  низкой  степени  доверия  к  нему или вообще полным
отсутствием  доверия.  Например,  когда  граждане  не  доверяют  руководству
города,   любые   действия  этого  руководства  будут  наталкиваться  на  их
пассивное  или  активное  сопротивление,  даже  если объективно предлагаемые
инновации  идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с
неправильным  пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации
как на собраниях, так и индивидуально.

  Различная   оценка  ситуации  сотрудниками  по  сравнению  с  руководством
приводит  к  неблагоприятному  восприятию  инновации. Обычно она основана на
наличии  важной  информации,  которая, по их мнению, неизвестна руководству.
Если  такие  сотрудники  высказывают  открытое  несогласие,  то  проблема их
сопротивления  инновации  может  быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них
информация   будет   доведена   до  руководства  и  тщательно  обсуждена.  В
результате  либо  они  убедятся  в  необоснованности  своих сомнений, либо в
инновационные   планы   будут  внесены  изменения  в  соответствии  с  вновь