направлении.

     А.Ш. Думаю, сначала  вашей основной  задачей была  разработка продукта,
потом   -   первоначальное  производство,   потом-   оптимизация  технологии
производства,  потом контроль качества, потом  - поддержка покупателей после
продажи, потом - создание истории для Wall Street и PR.
     Н.А.  Да,  именно так  поэтапно  оно  и  было.  За  исключением  одного
постоянного  объекта внимания,  который  вы  не  назвали.  Это  -  доступ  к
инвестиционному капиталу. Ты думаешь об этом на всем протяжении пути. Другое
дело,  что на разных этапах компании и те, кто  ее финансируют, тоже разные.
Значит,  и  преподносишь  ты  себя по-разному,  ориентируясь  на инвесторов.
Сначала я  получил  инвестиции от индивидуальных  "инвестиционных  ангелов",
потом маленький раунд институционного финансирования (seed round), потом два
раунда от инвестиционных банков.
     А в  остальном последовательность была именно такой. Сегодня я бы делал
все менее последовательно, делая что-то параллельно.
     А.Ш. Например? Что бы вы изменили сегодня?
     Н.А. Когда я  "стартую" компании сегодня, я сразу  набираю менеджера по
маркетингу и продажам, руководителя технического отдела, бизнес-менеджера, и
дальше создается сбалансированный коллектив.
     А.Ш.  Но сегодня у вас  другой доступ к  капиталу, и вы можете себе это
сразу позволить.
     Н.А.  Да, сегодня  мне это доступно сразу.  Если  бы  мне сегодня  было
доступно лишь то, что тогда, то я бы шел точно так же, этап за этапом.

     А.Ш.  После того  как  PerSeptive  объединился  с P.E. Corporation,  вы
оказались  бизнес-руководителем компании  в  3  миллиарда  долларов.  Обычно
большие компании с настороженностью воспринимают предпринимателей.
     Н.А. В тот  момент  совет  директоров  Р.Е.  Corporation  пригласил  на
должность С.Е.О. совершенно особенного человека Тони Вайта. Он обратился  ко
мне и сказал, что  понимает,  что мне больше  нет нужды  работать  ни в  его
компании,  ни  где-нибудь  еще,  но его  задача  реструктурировать  большую,
имеющую шестидесятилетнюю  историю компанию, которая никуда не  движется.  Я
же, напротив, только что провел 10 лет  в ситуации,  когда реструктурировать
компанию  приходилось  все  время.  Не  соглашусь ли я  применить свой  опыт
предпринимателя для передела Р.Е. Corp? Так что, с этой точки зрения, мне не
пришлось  менять свою жизнь. Я не перешел  из перемен в "стоячие воды". Моей
задачей было создать перемены.
     Первое, мы должны были выбрать стратегию, как увеличить  цену компании,
которая  стоила к  тому моменту 2,5-3 миллиарда. Для этого  было  необходимо
решить, на  каких  рынках нам стоит быть? Что составляет ценность  компании?
Есть  два  пути создания  ценности компании. Один  - это  когда  вы  делаете
что-либо  столь  многообещающее,  что  компанию  начинают  ценить  заоблачно
высоко. Второй путь -  расти в  продажах и доходах 20-25%  в год. Тогда твой
Р/Е будет от 30 до 50, а в хорошие времена от 60 до 80.
     В  случае с Р.Е. Corp. мы имели смесь высоко прибыльных быстро растущих
продаж оборудования  для биомедицинских исследований и всего остального, что
находилось в стагнации. Смешивать это вместе далее не  имело смысла. Поэтому
мы  продали  все  химическое  приборостроение,  производство  катализаторов,
детекторов и всего, что служило якорем. Мы продали это той компании, которую
сейчас зовут P.E. Corp. (мы же теперь зовемся Applera).
     Им  имело смысл это  купить, потому что для них это все равно  был  шаг
наверх. Они-то до этого вообще были контракторами для министерства  обороны,
т.е. их Р/Е был еще ниже. Купив же производство  аналитических инструментов,
они  явно  увеличили  ценность  своей  компании.  К тому  же  будущий  рынок
контрактов для министерства обороны был неясен.
     Для нас же рынок  аналитического химического оборудования  ценности  не
представлял потому, что  компаний на этом рынке  было много  и все выпускали
похожие приборы. Ожидать серьезных новшеств здесь не приходилось. Рынок  рос
крайне медленно, и мы могли расти только со скоростью самого рынка. В  такой
ситуации компании  впадают  в  стагнацию, хотя General Electric выживает и в
ней.
     Другое   дело   было   с   рынком   биомедицинских   приборов.   Бюджет
биомедицинских  исследований  рос,  и  мы ожидали,  что  он  будет расти  на
протяжении  следующих 10  лет.  И кстати,  этот рынок весьма  благосклонен к
новым  продуктам. Поэтому биомедицинское  приборостроение  мы  не продали, а
оставили себе.

     А.Ш. А как создавалась Celera? Смелости, конечно, требовалось много, но
только ее недостаточно.
     Н.А.  У  нас  было  желание  выйти на новый  рынок.  Мы  систематически
проанализировали  разные  зарождающиеся   области   биотеха   как  возможные
варианты. И мы решили, что производить информацию как  таковую будет для нас
наилучшим  вариантом.  Отчасти потому,  что  нам  не требовалось  для  этого
приобретать  никаких новых производственных мощностей.  Отчасти  потому, что
люди уже начали это успешно делать, например,  Incite. И наконец, мы верили,
что используя наших роботов, мы  сможем расшифровать  геном много  быстрее и
дешевле, чем другие.
     Правда, в  тот момент роботы были еще только на стадии прототипа. Но мы
решили, что мы сможем сделать две вещи одновременно: разработать роботов как
отдельно  продаваемый  продукт и произвести  информацию  о геноме  человека.
Причем  основные  продажи  должна  была  составить даже  не  сама информация
расшифрованного генома как таковая, а результаты ее обработки.

     А.Ш. А  почему Celera была создана  как отдельная компания? Почему было
не создать ее как часть  той  же Applied  Biosistems, производящей роботов и
биомедицинские приборы?
     Н.А. Вообще-то Celera  и Applied Biosistems имеют  одного С.Е.О. и один
совет директоров. То есть, с этой точки зрения, они являются одной компанией
Applera  Corporation, заполняющей одну  налоговую декларацию.  Но акции этих
двух  бизнес-подразделений  продаются  на  рынке  раздельно  и имеют  разных
акционеров. И причина, почему мы так сделали, в  том, что, с одной  стороны,
мы  хотели  держать  Celera  и Applied  Biosistems вместе  для  того,  чтобы
максимизировать обмен технологией  и информацией. Но,  с другой стороны,  мы
хотели  дать возможность различным инвесторам "ставить" на  разные варианты.
Одни  захотят  вкладывать,  поверив  в   будущий   большой   рынок  геномной
информации. Другие - видя быстро растущую прибыльную компанию.
     Мы  так  же  учредили  разные стимулирующие пакеты акций  для Celera  и
Applied  Biosistems. И риск в  них  различный, и культура,  и индивидуальный
вклад сотрудника имеет разное влияние в компаниях, в которых 50  человек и 5