Многосерийный, зарегистрированный Комиссией по биржам  и  ценным  бумагам
глобальный выпуск акций YPF с регистрацией на  Нью-йоркской  фондовой  бирже
(NYSE), завершенный в июле 1993 года, явился на  тот  момент  самой  крупной
приватизацией в Латинской Америке. Денежные поступления от него превысили  3
млрд. долларов. Всего было предложено к продаже 160 млн. акций: серия из  40
млн. - в Аргентине, 74 млн. - в США и  46  млн.  -  в  других  странах  мира
(включая субсерию в Америке для удовлетворения всех потенциальных источников
спроса).
   Последняя  серия  была  осуществлена  в  виде  Американских  депозитарных
расписок (ADR),  поскольку  действующие  на  международных  рынках  капитала
правила не допускают прямое предложение первоначального выпуска для  широкой
продажи. Глобальными координаторами были Credit Suisse First Boston (CSFB) и
Merill Linch с  десятками  выполнявших  роль  вспомогательных  менеджеров  и
старших  вспомогательных  менеджеров  (Citibank,  Deutsche  Bank,  Kleinwort
Benson, Baring Brothers, Nomura International,  Dresdner  Bank,  SG  Warburg
Securities, Credit Lionnais Securities и др.).
   Общая структура первичного предложения на рынке была крайне  эффективной.
Число подписчиков на все серии значительно превзошло  количество  выпущенных
акций - в 4-5 раз, поэтому правительству пришлось увеличить  выпуск  до  140
млн. акций с первоначальных  110  млн.  Через  три  месяца  цена  акций  YPF
составляла 27 долларов за штуку, что было на 50% выше  первоначальной  цены.
Это увеличило интерес инвесторов к аргентинской приватизации и ее акциям.
   В общей сложности приватизация YPF принесла денежных средств на  сумму  в
5,1 млрд. долларов  США  при  затратах  в  13,5  млн.  долларов.  Совместные
предприятия  со   стратегическим   подразделением,   занимающимся   добычей,
концессии  и  продажи  принесли  1,8  млрд.  долларов,  а   прямая   продажа
стратегического нефтедобывающего подразделения принесла 272 млн. долларов. В
дополнение к доходам от этой операции новая YPF  заплатила  в  виде  налогов
соответственно 109 и 99 млн. долларов.
   Дивиденды выросли с 23,9 млн. долларов в 1992 году до 87 млн. долларов  в
1994  году.  Прибыльность  компании  выросла   более   чем   в   два   раза,
производительность также увеличилась.
   Уроки приватизации Аргентинской сталелитейной компании (SOMISA)
   Как  показывает  международный  опыт,  цели  и   процедуры   приватизации
компаний,  переживающих  сложные  экономические  проблемы,  и   компаний   с
перспективами здорового роста, различны.
   В отличие от передачи права собственности в случаях с  "Телмекс"  и  YPF,
приватизация Аргентинской сталелитейной компании Sociedad  Mixta  Siderurgia
Argentina   (SOMISA)   сопровождалась   определенными   концептуальными    и
процедурными ошибками, из которых необходимо извлечь уроки и учесть  их  при
приватизации   предприятий   в   неблагополучных   отраслях   промышленности
(например, сталелитейная, угледобывающая отрасли).
   SOMISA является крупнейшим производителем продуктов  из  углеводородистой
стали в Аргентине, и ее производственная мощность превышает 1,5 млн. тонн  в
год. В 1990 году количество непосредственно занятых в компании составляло от
12000-15000  человек.  Компания  рассматривалась  как  стратегически  важное
предприятие и находилось под контролем Министерства обороны страны.
   В середине 1991 года после того,  как  в  течение  определенного  времени
SOMISA несла огромные производственные убытки, правительство приняло решение
о ее приватизации и наняло  для  этого  в  качестве  технических  советников
компании  Braxton  Assiciates  и  Deloitte  Touche  Tohmatsu  International.
Позднее  для  осуществления  самой  продажи  была  нанята  компания  Salomon
Brothers.
   Правительство провело:
   активное реструктурирование SOMISA, включая сокращение на 50% численности
занятых;
   значительное  сокращение  денежных  убытков,  составлявших   20-30   млн.
долларов в месяц;
   закрытие не приносящих прибыль производственных линий;
   реструктурирование долга;
   продажу в октябре 1992 года 80% компании всего за 140 млн. долларов.
   Эта сумма  была  значительно  ниже  стоимости  ее  активов,  составлявшей
примерно 3 млрд. долларов,  и  едва  превосходила  ликвидационную  стоимость
после вычета затрат на  остановку  производства.  Такой  провал  был  вызван
многими причинами.
   Из него можно извлечь следующие уроки:
   1. Продавец должен полностью  понимать  специфику  окружения,  в  котором
работает  предназначенное  для  приватизации  ГП.  Правительство   Аргентины
недооценило масштабы того кризиса, в котором оказалась SOMISA после быстрого
падения  спроса  внутри  страны  в  конце  1980-х  годов   и   одновременной
либерализации иностранной торговли. Из-за жесткой  мировой  конкуренции  цен
SOMISA  оказалась  в  состоянии  технической  несостоятельности,   поскольку
производительность ее была в 2,5 раза ниже, чем средние мировые показатели.
   Ожидаемое  соглашение  о  свободной  торговле  с  Бразилией,  Уругваем  и
Парагваем  (MERCOSUR),  открывающее  аргентинский   рынок   для   эффективно
работающих бразильских  производителей  стали,  рассматривалось  в  качестве
последнего удара по шансам SOMISA быстро выправить положение.  Правительство
надеялось решить эту проблему "малой кровью", введя ограничения  на  свободу
действия индивидуальных  инвесторов  для  сведения  к  минимуму  негативного
воздействия на общество. Это еще  больше  снизило  предполагаемую  стоимость
предприятия.
   2. Продавец должен  понимать,  что  в  глазах  индивидуального  инвестора
стоимость предприятия имеет мало общего с балансовой стоимостью его активов.
Сначала  правительство  Аргентины  пыталось  назначить   цену,   исходя   из
балансовой стоимости активов минус пассивы, и, таким  образом,  рассчитывало
получить в виде доходов около  2  млрд.  долларов.  Консультанты  предложили
другую систему оценки,  основывающуюся  на  таких  факторах,  как  стоимость
ликвидации минус затраты на остановку производства, используемую в  качестве
"минимальной цены",  анализ  дисконтированного  денежного  потока  и  анализ
аналогичных сделок. Правительство  с  неохотой  использовало  последние  два
метода, поскольку, они занижали стоимость  компании  до  уровня  близкого  к
"минимальной цене", что казалось неприемлемым.
   3. Как только решение о приватизации безнадежно терпящей убытки  компании
принято, оно должно быть быстро проведено в жизнь, поскольку отсрочка  может
снизить оценочную стоимость компании в глазах  потенциальных  инвесторов.  В
данном случае получение доходов должно  рассматриваться  как  второстепенная
задача. Промедлив с передачей права собственности,  правительство  Аргентины
вызвало неопределенность, результатом которой  стал  порочный  круг  падения
производства и  дальнейшее  сокращение  рабочих  мест  (6000  человек),  что
сопровождалось высокими затратами на выплату пенсионных пособий и волнениями