приведены  в  предпоследней  строке  табл.3.  (При этом медианы вычислены по
обычным  правилам статистики - как среднее арифметическое центральных членов
вариационного  ряда.)  Итоговое  упорядочение  по  методу медиан приведено в
последней строке таблицы. Ранжировка по медианам имеет вид:

                Б < {М-К, Л} < Сол < Д < Стеф < К <Г-Б . (4)

Поскольку   проекты   Л  и  М-К  имеют  одинаковые  медианы  баллов,  то  по
рассматриваемому  методу  ранжирования они эквивалентны, а потому объединены
в   группу   (кластер),   т.е.  с  точки  зрения  математической  статистики
ранжировка (4) имеет одну связь.

         4.4. Сравнение ранжировок по методы средних арифметических

                              и методу медиан

Сравнение  ранжировок  (3)  и  (4) показывает их близость (похожесть). Можно
принять,  что  проекты  М-К,  Л, Сол упорядочены как М-К < Л < Сол, но из-за
погрешностей  экспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты
Л  и  Сол  (ранжировка  (3)), а в другом - проекты М-К и Л (ранжировка (4)).
Существенным  является  только расхождение, касающееся упорядочения проектов
К  и  Г-Б:  в ранжировке (3) Г-Б < К, а в ранжировке (4), наоборот, К < Г-Б.
Однако  эти  проекты - наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и
при  выборе  наиболее  привлекательных проектов для дальнейшего обсуждения и
использования на указанное расхождение можно не обращать внимание.

Рассмотренный   пример   демонстрирует   сходство   и  различие  ранжировок,
полученным  по  методу  средних арифметических рангов и по методу медиана, а
также пользу от их совместного применения.

            5. Практические аспекты стратегического менеджмента

Рассмотрим   основные   практические  аспекты  стратегического  менеджмента,
следуя известному немецкому учебнику проф. Г.Шмалена [3].

         5.1. Информация и инструменты стратегического планирования

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

  
    структура конкурентов;

  
    структура рынков сбыта;

  
    тенденции технического развития и эволюции моды;

  
    структура рынков снабжения;

  
    правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая
    окружающая среда;

  
    собственные сильные и слабые стороны.

На  основе  перечисленных  данных  в соответствии с миссией фирмы выбираются
цели  на  длительную  перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого
необходимы.   Инструментами  стратегического  планирования  являются,  кроме
разобранного  выше  метода  экспертных  оценок,  анализ  "разрывов",  анализ
шансов   и   рисков  (сильных  и  слабых  сторон),  анализ  портфеля,  метод
проверочного  списка,  метод  оценки по системе баллов, концепция жизненного
цикла  товара,  и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия
решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

-  какого  оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно
достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

-  какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении
сил  проникнуть  более  интенсивно  с существующим продуктом на существующие
рынки  (сценарий  Б)  и  дополнительно  развивать новые продукты и/или новые
рынки (сценарий В).

Разницу   между  результатами  по  сценариям  Б  и  А  называют  оперативным
разрывом,  а  между  результатами  по  сценариям  В  и  Б  -  стратегическим
разрывом.  Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане
фирмы  -  разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и
другого вместе.

           5.2. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

Может  оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в
виду,  что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия,
а  для  его  "стратегических  подразделений".  Они  выделяются  комбинациями
"продукт-рынок", которые:

-  однородны,  т.е.  нацелены  на  определенный  достаточно  однородный круг
потребителей;

- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;