противников,  а  остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот
пример показывает, как важно заранее утвердит регламент совещания.

                6.2. Типовая процедура подготовки документа

Координация  действий  менеджеров  происходит  и при подготовке документов -
планов,  приказов,  предложений,  направляемых в другие организации, ответов
на  распоряжения  и  запросы  властей  и  др.  Обычно  один из сотрудников -
назовем  его  Исполнителем  -  готовит  первоначальный вариант документа. Он
размножается  и  рассылается  на  отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а
иногда  и  в  другие  организации.  Исполнитель составляет сводку отзывов, с
одними  из  замечаний  соглашается,  против  других  высказывает возражения.
Затем  собирают  т.н. "согласительное совещание", на которое приглашают всех
тех,  с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду
позиций   достигается  компромисс,  и  возражения  снимаются.  Окончательное
решение  по  проекту  документа  с  учетом  оставшихся  возражений принимает
генеральный  директор  или  Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной
организации.  Именно такова процедура подготовки Законов РФ, государственных
стандартов и иных ответственных документов.

Во  многих  случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором вое
согласие  менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь
(иногда  добавляя  несколько  слов  по  затрагиваемой  проблеме).  Например,
подготовленное   для   отправки   в   другую   организацию  письмо  визируют
руководители  нескольких  отделов, и генеральный директор его подписывает от
имени  фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки
писем,  то  вникать  некогда).  Адресату  уходит письмо, на обратной стороне
которого  указаны  фамилия  и  телефон  Исполнителя  (поскольку адресат тоже
хорошо  знаком  с  процедурой  подготовки  документов,  он  понимает, что по
конкретным  вопросам  надо  обрашаться  к  Исполнителю,  а не к генеральному
директору).  В  архиве  фирмы  остается  письмо  с  визами, так что в случае
необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).

                          6.3. Поиск компромиссов

Менеджер  должен  быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но
для  блага  дела  иногда  полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с
Вами  не  согласен,  я  остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы ,
ради  возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство
компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.



                                7. Контроль

                    7.1. Контроль и корректировка планов

Сколь  бы  хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть
выполнены   так,   как   были   задуманы.  Будущее  нельзя  абсолютно  точно
предсказать.  Неблагоприятные  погодные условия, аварии на производстве и на
транспорте,  болезни  и  увольнения  сотрудников  и  многие  другие причины,
которые  мы  разбирали  в  начале  настоящей главы, нарушают наши планы. Эти
нарушения,  прежде  всего,  надо  обнаружить  с  помощью  системы  контроля.
Например,  надо  регулярно  -  раз в день, неделю или месяц - возвращаться к
плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть  два  основных  подхода  к  отклонениям.  Во-первых, можно стремиться к
возврату   на   плановую   траекторию   движения.   Для   этого  понадобятся
дополнительные  ресурсы  -  материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие
ресурсы  создают  согласно  плану,  заранее предвидя возможность осложнений.
Яркий  пример  -  дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в
благоприятной  обстановке  такие  ресурсы  будут  "простаивать".  Во-вторых,
можно  изменить  сам  план,  заменив  намеченные  рубежи  на другие, реально
достижимые  в  создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от
того,  насколько  для  фирмы  важен  план  - является ли он "законом" или же
только   "руководством   к   действию",   задающим  желательное  направление
движения.



                         7.2. Доверяй, но проверяй

На  менеджере  лежит  обязанность  контроля  за  выполнением  принятых ранее
решений,  не  только  включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично
контроль  осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого
недостаточно.   При   планировании   собственной  работы  менеджеру  следует
предусмотреть  регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не
только  членов  своей  команды,  но  и всех остальных. Могут применяться как
официальные  отчеты  и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить,
что  беседа  с  менеджером,  стоящим  на иерархической лестнице на несколько
ступенек  выше,  производит большое положительное воздействие на сотрудника.
В  Великобритании  считается, что генеральный директор должен побеседовать с
каждым  сотрудником  хотя  бы  раз  в  год.  К  сожалению, в России подобные
собеседования не приняты.

                          7.3. Выборочный контроль

В  задачах  контроля  качества  продукции  выборочный  контроль применяется,
когда  контроль  является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В
организационных   системах   первое  основание  для  применения  выборочного
контроля   отпадает,  зато  второе  справедливо  едва  ли  не  чаще,  чем  в
промышленности.   Количество   используемых   документов   (счетов,   чеков,
доверенностей  и  т.п.)  в  мало-мальски  серьезной  организации  измеряется
кубометрами.  Совершенно  ясно,  что полная проверка потребует такого объема
рабочего  времени  контролеров,  что  его  выделение  в  большинстве случаев
нецелесообразно  (бывают исключения, например, при уголовном расследовании).
Поэтому   представляется   полезным  использование  при  аудите  выборочного
контроля,  при  котором  случайным  образом  (в  смысле теории вероятностей)
отбирается   сравнительно   небольшая   доля  документов,  которая  затем  и
анализируется.  Для  определения  объема  выборки, способа ее отбора, правил