контроля,  маркетинг,  реклама и  т.д.),  или подразделения  сформированы по
тому, кто  каким проектом занимается. В этом случае  в каждом  подразделении
окажутся  представители всех  специальностей.  В обоих  этих случаях  каждый
сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за  все
вопросы, связанные с работой данного сотрудника.
     Но и  тот, и  другой способ  организации несут  в  себе  принципиальные
внутренние ограничения. Рассмотрим это на  шуточном примере. Предположим, мы
решили производить табуретки.  Нанимаем  дизайнера, разрабатывающего модель,
инженера-прочниста, отвечающего, чтобы  табуретка не сломалась, технолога по
деревообработке,  цех  по  производству,   маркетологов  и  специалистов  по
рекламе.  Все  вместе  они произвели табуретки, которые  стали  пользоваться
успехом  на  рынке.  И  мы решили начать  производить  еще  и  стулья.  Кого
необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.
     И  каждый  раз,  объединяя  людей  в  коллективы  по  принадлежности  к
проектам, мы  создаем  избыточность. Ведь при  том,  что для  каждого товара
необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено,
и  каждый из  них  часть  времени  простаивает.  Например, пока  еще  только
работает разработчик,  технологу еще нечего производить, а рекламному отделу
еще нечего рекламировать.  Далее, разработчик  будет  "простаивать" пока  не
наступит   время  обновлять  модель.  Да   и  постоянное  оттачивание  своих
профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому  что
окружен он не  коллегами, а  представителями других  специальностей. Зато уж
менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным
на проекте.
     А как можно избежать простоя  сотрудников? Один способ -  это  поручить
кому-то  одному вести  весь  проект  от  "а"  до  "я". Правда, при  этом  мы
скатываемся  на  тот уровень эффективности, который был  у  человечества  до
того, как  оно придумало разделение труда.  Тем не менее, предложение это не
столь  очевидно  будет  отвергнуто,  если  речь  идет  о  биотехнологических
компаниях.  Во  многих  из них  до  сих  пор принято, чтобы  один и  тот  же
исследователь и те же его лаборанты вели проект  и  на всех  его стадиях.  В
результате, если  кто-то прекрасно  работает  с ДНК, но хуже  с белками,  он
будет делать  и  то,  и другое,  при том, что  его коллега  имеет  навыки  и
приоритеты как раз  в обратном порядке. Зато интересно:  каждый сам проходит
через завязку,  кульминацию и развязку проекта. Жаль,  правда, что развязкой
слишком уж часто не приходится гордиться.
     Другой  попыткой  избежать  простоев  является  объединение  дизайнеров
вместе в один отдел, инженеров - в другой, технологов -  в третий. При  этом
руководителю  отдела становится легко поддерживать профессиональный  уровень
каждого  сотрудника. Однако  может  ли  он контролировать  прогресс  каждого
дизайнера, учитывая,  что  один занимается  табуретками, другой  - стульями,
третий - тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру  найти  общий язык с
инженером  и  технологом...  Получается, что при  росте  компании и  большом
количестве    проектов    менеджмент    коллективов,    организованных    по
профессиональной принадлежности, становится неэффективным.
     Матриксная  система  предлагает  выход  из  создавшейся  ситуации.  При
матриксной   системе  управления   каждый  сотрудник  живет  сразу  в   двух
измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые
входят представители  каждой конкретной профессии.  С другой стороны  каждый
проект имеет своего руководителя,  и в том, что касается  работы по  данному
проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся
под его менеджментом.
     Это приводит к тому, что руководитель  профессионального  подразделения
следит   за  двумя  вещами.  Во-первых,  за  профессионализмом  каждого.   А
во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под
контролем того или иного  менеджера проекта. Все же, что касается конкретной
деятельности    данного    сотрудника    внутри     проекта,    руководитель
профессионального подразделения знать не должен.
     При такой системе управления у каждого  исполнителя оказывается столько
менеджеров,   в  сколько   проектов   он  вовлечен,   плюс   один   менеджер
профессионального  подразделения. И именно этот  последний  отвечает  за то,
чтобы не  начались  конфликты  в расписании и  в  каждый момент времени было
четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие
менеджеры сейчас его беспокоить не могут.
     Организуя  компанию  таким  образом, оказывается  возможным максимально
гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и
каких специалистов  должно быть  привлечено  и  в  какой последовательности.
Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что  если начать проект
в феврале, то нужно брать еще  одного  инженера, так как к апрелю, когда для
проекта  понадобится инженер, все инженеры  будут заняты. Зато,  если начать
его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как  раз в это
время  освободится с другого проекта  и должен будет  вернуться туда лишь  в
октябре. Окно в его  расписании в первом проекте позволит справиться  за это
время со вторым.
     Интересно,   что   на   матриксную  структуру   переходят   не   только
производстенные  компании,  но   и   большие   сервисные  фирмы.   Например,
трансконтинентальные  PR-агенства,  обслуживающие   фирмы,   продающие  свои
изделия в разных регионах. Тот, кто  приносит контракт с компанией-клиентом,
обычно  работает  в  офисе,  расположенном там  же,  где и  центральный офис
клиента. Подписавший клиента  становится  менеджером проекта по обслуживанию
данного клиента.
     С другой  стороны, офисы PR-агенства,  расположенные в других регионах,
являются  аналогом  профессиональных  подразделений,  чье   профессиональное
знание  в  том,  как продвигать компании  именно  в  их  регионе. И менеджер
проекта (account  menedger)  привлекает сотрудников  из разных  региональных
филиалов  агенства  так же, как  менеджер  проекта  по производству  стульев
привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.
     Мы ожидаем, что  матриксная система  организации будет  становиться все
популярнее для компаний позднего второго и третьего уровней.


Эволюция рынков
     Изучению рынков было посвящено много  исследований.  Большинство из них
анализировало рынки отдельных индустрий  и может служить  скорее  справочным
материалом,   нежели  систематической  классификацией   эволюционных  этапов
развития   рынка.  Некоторые   работы,  посвященные  общим  закономерностям,
представляют интерес, отражая те или иные характерные черты рынков в  целом.
Однако единая и  удобная для практического применения классификация  рынков,
которая бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.