ответственен за свой участок. Для  основателя компании (особенно неопытного)
это  психологически  очень  трудный  момент.  Но  если  он будет  стремиться
продолжать  все  контролировать  сам,  то  именно  он  и станет  "стеклянным
потолком" своей же собственной компании. Даже  если  он сам  досконально все
знает и умеет, вскоре компания  прекратит свое  развитие потому,  что у него
все равно остается только семь дней  по двадцать  четыре часа и ограниченный
объем памяти.

     На  третьем  этапе эволюции компании доминирующую  роль начинает играть
соответствие корпоративной культуры данного  коллектива требованиям к стилю,
предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам  финансового рынка
в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х  годов регулирующих в
Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security
Exchange  Commission Laws), а  также  всевозможных правил по  охране  труда,
защите  от дискриминации на рабочем месте и  правам сотрудников и профсоюзов
(сделавших социалистическими европейские предприятия)  особую  роль начинает
играть наличие соответствия первоначального  стиля компании традициям рынка,
на котором торгуются ее акции.  Менять стиль работы и корректировать его "по
месту"  становится   все   труднее.  Именно  из-за   несоответствия   стиля,
"третьеэтапные" гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно
отличающимся рынкам, например, стран  СНГ. И наоборот,  "третьеэтапникам" из
СНГ  лучше  выходить  на рынки  Запада не "в лоб",  а используя  специальные
приемы.

     Факторы  личного престижа  руководителей высшего  звена "третьеэтапных"
компаний  играют  особую  роль. Как правило,  во главе крупной  американской
компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не  разделяем ту
точку  зрения,  что их индивидуальное влияние  на  текущий ход  событий  все
сокращается, а требования того, чтобы в них  верил рынок, все увеличиваются.
Но  мы  согласны,  что  руководители  больших  "третьеэтапных" компаний  все
меньший  процент  времени  вынуждены  посвящать   событиям  внутри  компании
(делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию
компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.

     Одной из любимых тем корпоративного PR  является  индивидуальный  стиль
той  или  иной  фирмы.  Действительно,  индивидуальные особенности  компаний
существуют. И тем не  менее, как все кошки разные, если  их сравнивать между
собой,  но  достаточно  схожи,   если   их  сравнивать  с  собаками,  так  и
различающиеся  компании  одного  уровня  обнаруживают  больше  сходств,  чем
различий, при сравнении их с компаниями других уровней.
Стимулирование сотрудников.
     Общеизвестно,  что в разных профессиях  с  разной  частотой встречаются
люди тех или иных черт характера.  И мотивация работы у них разная. В данном
разделе мы хотим показать,  что подобное разделение  относится и к компаниям
разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).

     Если  перед вами  стоит задача  найти побольше энтузиастов своего дела,
ищите  их  среди сотрудников  "первоэтапных"  компаний.  Ведь неэнтузиасту в
таких условиях просто трудно выжить, а уж тем  более объяснить самому  себе,
зачем  он  здесь работает.  Зачастую  сотрудниками  "первоэтапной"  компании
являются сами же ее основатели и те, кто  принимал участие  в изобретениях и
идеях, лежащих в основе компании.

     Это люди, которые уверяют всех и себя  самих, что движимы исключительно
жаждой  материального   вознаграждения,  но   на  практике  для  них  важнее
независимый  и интересный  стиль  жизни.  Работа  для  них еще  и их  хобби.
Статистически вероятность  того, что  их ждет  успех,  ничтожно мала.  И они
могли бы  заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в
"третьеэтапную" компанию.  Но  им требуется создавать свое,  а  не воплощать
чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы
просиживать  на работе ночи  и  выходные, но не способны приходить на работу
"по звонку".  Они  готовы  смириться  с  неизвестностью  завтрашнего  дня  и
сознанием,  что компания в любой момент  может исчезнуть. А вот дисциплина -
не всегда является их сильной стороной.

     Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание
вознаграждения.  Проводя собеседование  с потенциальным сотрудником компании
второго  уровня, менеджер должен быть рад,  если тот задал много вопросов по
бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли  в  прошлом СЕО компании
свои  компании на биржу,  попытался понять,  есть  ли  у  него  шанс  помочь
компании  в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем
двигать компанию вперед.

     Он понимает, что  большие  компании  обычно  дают  больше гарантий, что
работа будет и  завтра. Авралы и  стрессы там случаются реже.  Как  правило,
дополнительных  выплат  к зарплате, как то  хорошие страховки,  оплачиваемое
обучение  или более длинный  отпуск , в "третьеэтапных" компаниях больше. Но
вырасти   до   верхнего  эшелона  менеджмента   или  сильно  разбогатеть  на
предложенных  тебе  компанией   акциях   в   "третьеэтапной"  компании  тоже
маловероятно.    В   результате    лояльность    классического    сотрудника
"второэтапной" компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в
судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на  биржу и он
реализует  свои  акции за  большие деньги.  Если такой  сотрудник  перестает
верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.

     Работники "третьеэтапных" компаний -  это  люди, ценящие стабильность и
уверенность  в  завтрашнем дне.  Их  лояльность  компании обусловлена  двумя
факторами. Первый - реальное  вознаграждение  сегодня. Обычно  единственное,
что нужно, чтобы переманить их  в  другую компанию, - это предложить большую
зарплату без потери в продолжительности отпуска  и страховках. Второй фактор
лояльности, обычно более  существенный для работников старшего возраста, это
уверенность в том,  что  завтра  не будет хуже,  чем сегодня. Если  компания
сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и
будут платить корпоративную пенсию, то даже  если "второэтапная" компания  и
предложит 50-летнему эксперту большие деньги,  он все равно хорошо подумает,
соглашаться ли на это.

     К  сожалению, неумение взглянуть на  подбор кадров  и выработку системы
стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую
ведет   или  к   текучести  кадров,  тормозящей  прогресс  компании,  или  к