Второй   комплекс   проблем  возникает  во  взаимодействии  с  сотрудниками.
Особенности    менталитета,   сформированного   годами   советской   власти,
заставляют   сотрудников,   работающих   на  предприятии  со  дня  основания
чувствовать   себя   "отцами-основателями"   предприятия.  Следствием  этого
является  осознаваемое ими право на долю прибыли предприятия, либо, в легком
случае,  право  на долю управления предприятием. Претензии выражаются либо в
открытой    форме,   тогда   проблема   может   быть   решена   относительно
безболезненно,   либо   в  скрытой,  приводя  к  саботированию  деятельности
предприятия и часто к воровству.

Третий  комплекс  проблем  возникает  в  области  управления  предприятием и
обусловлен   традициями   и   опытом   управленческой   практики.   Успешное
функционирование  и  развитие  предприятия  сформировало  у  предпринимателя
определенный   стиль  управления.  Рост  предприятия  поддерживала  стихийно
сложившаяся  организационная  структура.  То  и другое вполне работоспособно
для  предприятий  определенной  величины. С ростом предприятия старые методы
управления  начинают тормозить прогресс, тогда как принятие новых методов не
подкреплено   собственным   опытом.   Высока   вероятность   ошибок,  высоко
оценивается  риск.  Ощущается  недостаток  информации  не столько о конечной
цели,   к  которой  надо  придти,  сколько  о  пути  перехода.  На  практике
предприятия  часто  останавливаются  в  данной  точке  развития,  расширяясь
экстенсивно до наступления кризиса.

Вторая  группа  проблем  обуславливается  внешними  причинами.  Предприятия,
вышедшие   на   рынок  3-5  лет  назад,  начинали  деятельность  в  условиях
минимальной  конкуренции.  Значительная  доля успеха была обусловлена низкой
информационной  насыщенностью  рынка.  То  и  другое  позволяло предприятиям
поддерживать  наценки  на товар на уровне 100 - 150 и даже 300 % при обороте
капитала  до  4-х  раз  в  месяц.  Развитие конкуренции и информированность,
развитие   экономики   способствовали   снижению   наценок.  Основная  масса
предприятий   сейчас   работает   в   диапазоне   10  -  60  %  наценки  при
оборачиваемости капитала раз в 1 - 2,5 месяца.

Еще  одна  внешняя причина - развитие налогообложения. Не вдаваясь в вопрос,
улучшается  оно или ухудшается, отметим устойчивую тенденцию его изменения в
сторону  уменьшения  и ограничения налоговых льгот, с одной стороны, и более
плотного перекрытия нелегальных возможностей, с другой.

Развитие  конкуренции и развитие налогообложения снижают прибыли предприятий
и  ставят  перед  ними острую проблему повышения эффективности деятельности.
Затраты,  ранее  с  избытком  покрывавшиеся поступлениями, теперь необходимо
минимизировать,  а  поступления  при  этом увеличить. Необходима оптимизация
оргструктуры и проработка рынка. Опять вопрос - как?

Перечисленные  проблемы  присущи  основной  массе  предприятий,  находящихся
сейчас   на  переходном  этапе  своей  деятельности.  Этот  этап  далеко  не
последний.  Проблемы  квалифицируются  здесь именно как проблемы, потому что
неудовлетворительное  их  решение  не позволит выполнить необходимую функцию
предприятия - выживание, причем в краткосрочной перспективе.

Проблемы,  встающие  перед предприятиями в долгосрочной перспективе, а также
проблемы   предприятий,   преодолевших   этот   этап   своего  развития,  мы
квалифицируем   как   задачи.   Выживание   в  долгосрочном  плане  означает
постоянное  совершенствование  и развитие, остановка - это всегда шаг назад.
Задачи  развития  предприятий  лежат в области поиска рыночных возможностей,
присоединения  и  поглощения предприятий, диверсификации, создания холдингов
и корпораций.

                 Предпосылки к применению консультирования.

Для  применения  консультирования на своем предприятии существует всего одна
значимая  причина  -  ожидаемый положительный экономический эффект. Он может
быть   немедленным,   либо   отложенным,   получен  за  счет  дополнительных
поступлений,   либо  за  счет  экономии.  Как  экономический  эффект,  может
рассматриваться  обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений.
Крупные   консультационные   проекты,   такие   как   разработка  стратегий,
оптимизация  оргструктуры,  нацелены  на долгосрочную перспективу. Небольшие
задания,  например,  исследование  отдельных  аспектов  качества  продукции,
могут принести немедленную прибыль.

Перечислим  основные  области,  в  которых  на  современном российском рынке
применяется консультирование, со ссылкой на тип получаемого эффекта:

      собственного персонала невозможно. В первую очередь это ревизия
    маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется
    отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или
    оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не
    нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она
    вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит
    падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое
    наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д.

Собственный  персонал  любой  квалификации  не  в  состоянии  дать  полную и
объективную  оценку  ситуации,  даже  исследуя  ее по наработанной методике,
из-за  личной  заинтересованности  в  результате.  Консультант  свободен  от
"заводских"   представлений   предприятия,   не  имеет  личных  интересов  в
предприятии заказчика. Его рекомендации объективны.

Экономический    эффект    получается   в   виде   повышения   эффективности
маркетингового  комплекса  (или,  соответственно,  качества  управления). Он
может  выразиться  в  увеличении  сбыта,  сокращении  затрат  на  маркетинг,
повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.

      требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими
    мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка
    стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов.
    Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут
    быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала