Теоретически,   каждое   предприятие   имеет   цели   и  стратегии,  которые
регламентируют  его  деятельность. Комплекс "цели-стратегии" задает основные
направления  поиска  рыночных  возможностей,  поддерживает в запланированных
рамках  затраты,  определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные
до  каждого  работника  цели,  проработанные и обнародованные на предприятии
стратегии,  заставляют  персонал  приспосабливать  собственные  цели к целям
предприятия,   собственные   стратегии   -   к   его   стратегиям.  Принятие
предприятием  стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и
необходимости   принимать   решения   по   всем   мелким  вопросам,  создает
возможность  делегирования тактических решений среднему руководящему звену и
работникам на местах.

На  практике  для  многих  российских  предприятий  характерна  "размытость"
комплекса  "цели-стратегии".  Обычными  целями  являются получение "хорошей"
прибыли  и  "развитие"  предприятия,  стратегиями  -  сложившиеся традиции и
методы   деятельности.   Такие   стратегии   теряют   свой   направляющий  и
стабилизирующий  эффект,  позволяют  любое творчество персонала, оправдывают
любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда  цели  достаточно  четко  сформулированы  руководством, но служат для
"внутреннего"  пользования.  Руководитель  имеет  в  виду цели предприятия и
намечает  для  себя  стратегии  их  достижения.  Отдельные аспекты стратегий
доводятся  от  случая  к  случаю  до  среднего  руководящего  состава. Такая
политика  объясняется  соображениями  конфиденциальности, а чаще - неумением
руководителя    делегировать   полномочия   или   недооценкой   возможностей
"автоматической"   координации   деятельности   всего   персонала,   которые
предоставляет  "обнародованная"  стратегия.  Как  следствие,  персонал имеет
собственные  (и  различные)  представления о целях и стратегиях предприятия,
которыми  руководствуются  в  своей  деятельности.  Известен  случай,  когда
сбытовой  персонал  предприятия  оптовой  торговли техническими видами бумаг
разрабатывал  сделки  по  реализации бензина, муки и замороженных продуктов,
видимо, считая основной целью предприятия получение прибыли любым способом.

Существуют  ситуации,  когда  разработку  стратегий  необходимо  начинать "с
нуля".  Это  происходит  при  резком  изменении рыночной ситуации, например,
появлении  на  рынке  значительно  более  конкурентоспособной продукции, чем
выпускаемой   предприятием,  либо  при  изменении  собственных  возможностей
предприятия  -  ограничения возможностей в результате разделения предприятия
(для   современного   российского   рынка   характерен   расход   партнеров-
учредителей),  расширения возможностей в результате появления дополнительных
источников  финансирования.  Также  характерно  для  российских  предприятий
принятие  решения  о  разработке  стратегий  при  существовании  "размытого"
комплекса,  когда  финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда -
годы),   и   предприятие,  приносившее  ранее  прибыль,  перешагивает  точку
безубыточности.  (В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и
другими   способами:   через   оптимизацию  оргструктуры,  кадровый  подбор,
обучение  персонала.  Но  если  стратегия  не  определена - раньше или позже
принимается решение о ее разработке.)

Стратегическое  планирование  является  постоянной  и  обязательной функцией
высшего  руководства  предприятия.  Стратегия  не  может  быть  навязана  со
стороны,  скопирована  их  "умной  книги",  "подарена" консультантом. Только
руководитель   в  состоянии  решить,  устраивает  ли  его  конкретная  цель,
применима  ли  для  него  конкретная стратегия. Ответственность за стратегию
поделена быть не может.

В  то  же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных
аспектов  стратегии  и  стратегии  в целом часто бывает чрезвычайно полезно.
(Аналогичным  образом  ответственность  за  построение  дома  лежит  на  его
собственнике,  который  определяет,  какой  дом  ему  необходим,  когда,  во
сколько  он  обойдется.  Но для собственно проектирования полезно пригласить
архитектора).   Затраты  на  проведение  в  жизнь  стратегий,  как  правило,
несопоставимы  с  оплатой  услуг  консультанта.  Применение консультирования
помогает   избежать   многих  ошибок,  а  иногда  -  выявить  дополнительные
возможности.

Основные  факторы,  влияющие на комплекс "цели-стратегии" могут быть сведены
в следующую схему:

 Схем2.jpg

   Для  качественной  проработки  стратегии  могут быть существенны любые из
указанных  факторов,  в  зависимости  от  конкретной  специфики предприятия.
Самостоятельно  предприятием  они могут быть проработаны все, с той или иной
эффективностью.   В  сложившейся  практике  маркетингового  консультирования
некоторые  из  этих  факторов  принимаются  консультантом  от  предприятия в
качестве исходных данных без всякой перепроверки. Такими факторами являются:

- финансы, в плане источника и стоимости финансирования;

- политические установки, в плане прогноза политической ситуации в России;

- криминальные.

Все   прочие   существенные   данные   подлежат   обязательной  перепроверке
консультантом.

В  принципе,  стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его
рост.  Для  некоторых  целей  может  быть  необходима  стратегия  ликвидации
предприятия   с   минимальными   убытками,   либо   стратегия   стабилизации
прибыльности  без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие
стратегии редки. В основном, развитие бизнеса означает рост предприятия.

Теория  маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия
следующим образом:

      существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка
    (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование
    товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на