настоящий    момент   не   проводилось.   Данные   зарубежных   исследований
используются консультантами как ориентировочные.

Процесс  разработки  стратегий  может  быть схематично представлен следующим
образом:

Схема3.jpg

  При   разработке  стратегий  предприятия  консультант  участвует  во  всех
стадиях  процесса,  либо  может  быть  приглашен для участия в отдельных его
стадиях.  "Частичное"  применение  консультирования охватывает обычно анализ
потенциала    предприятия,    поиск    и   оценку   рыночных   возможностей,
прогнозирование и исследование тенденций.

При  самостоятельной  разработке стратегий предприятием могут игнорироваться
отдельные   стадии   процесса  с  теми  или  другими  последствиями.  Полное
игнорирование  аналитического  комплекса,  построение  стратегий  на  основе
интуитивных  представлений  руководства  без перепроверки исходных допущений
экономит  время  на  разработку,  но может привести к значительным тратам на
бесперспективное с самого начала дело.

Примерами  неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным
заводом  вычислительной  техники  устройств  подготовки данных с собственным
языком  программирования;  выпуск  известным  торговым  предприятием  в 90-х
собственной   кредитной   карты;   отвлечение   известным   предприятием   -
производителем  компьютеров  в 90-х значительной части оборотного капитала в
банковскую  сферу.  Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки,
и  во  всех  случаях  результат  можно  было спрогнозировать, проведя анализ
ситуации до ввода новой стратегии.

                                    Цели

Цель  предприятия  редко  бывает  единственной  и  почти никогда не сводится
только  к  получению  прибыли.  Как правило, цели формулируются руководством
предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Маркетинговое  консультирование  различает следующие основные характеристики
целей:

      цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,
    например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение
    максимальной доли рынка "завтра".

      Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует
    достижению максимальной доли рынка.

      цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортимента".

      "определенная доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность
    предприятия".

Достижение  конфликтных  целей  в  рамках  одного  предприятия, как правило,
невозможно.    При    обнаружении    таких    ситуаций    цели    необходимо
переформулировать.  Или же может быть применен специальный прием: разделение
предприятия,   при  котором  материнская  структура  достигает  одних  целей
(например,   превращается   в   "фирму  качества"  и  обеспечивает  "завтра"
значительную   долю   рынка),   а  дочерняя  -  других  (например,  получает
максимальную  прибыль,  поставляя  на  испытывающий временный дефицит рынок,
второсортный  товар).  Одно из предприятий выступает в роли "дойной коровы",
поддерживающей "звезду", которая будет давать прибыль завтра.

Для  комплиментарных  и  индифферентных целей необходимо определить иерархию
или  приоритет  (если  они  прямо  не  подчинены  друг  другу). Существующие
ресурсы   предприятия  и  рынок  не  всегда  позволяют  достичь  всех  целей
предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Достижимость   целей   определяется   консультантом  в  процессе  разработки
стратегий.

                           Потенциал предприятия.

Управление.  Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и
сами  цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в
свою   очередь,  зависит  от  мировоззрения  руководителя,  его  предыдущего
положительного   и  отрицательного  опыта,  сформировавшего  мировоззрение).
Определение  возможностей  управления,  его  сильных  и  слабых  сторон, как
правило,  не  может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель
не  может  получить объективную информацию о собственном стиле управления ни
лично,   ни  от  сотрудников.  Даже  сильная  кадровая  служба  в  состоянии
диагностировать   только   часть  управления,  касающуюся  взаимодействия  с
персоналом.

Привлеченный   консультант   в   рамках  маркетингового  подхода  для  целей
разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

      оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной
    ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия
    решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты,
    "портится" имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости
    ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное
    предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и
    "зависает" на целые недели), тогда как на практике своевременное
    выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать
    покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных
    предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может