получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они
    уйдут на погашение долгов.

      предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если
    решения принимаются "волевым усилием", без компетентной оценки
    последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов.
    Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях
    рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый
    руководитель считает себя профессионалом.

      эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев,
    что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни
    иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего
    руководителя не тормозит деятельность предприятия.

      возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального
    делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но
    оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить
    потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути
    развития предприятия.

      входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации
    сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это
    приводит к проведению собственной политики этими руководителями на
    основе минимизации собственных усилий. Управление "буксует". Если это и
    не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия
    вероятность таких действий возрастает.

      исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В
    значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

      руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и
    количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как
    минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не
    всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное выполнение
    поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели
    повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо
    иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у
    персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от поступающей
    "вниз" информации.

      предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при
    серьезных ограничениях - теряет в качестве.

      Развитие кадров, мотивация.

      последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике
    встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно
    увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной
    коррекции действий персонала.

      которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В
    значительной мере определяет возможность нововведений.

Диагностика  управления  проводится  консультантом,  как  правило, с помощью
неструктурированного  интервью  с  руководством  и  персоналом  предприятия.
Свободный  опрос  быстро выявляет точки напряженности и ключевые проблемы. В
интервью  с  руководителем  выясняется возможность изменения управленческого
стиля.

К  самостоятельному применению можно, с некоторыми оговорками, рекомендовать
анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой:

Критерии,  которые требуется оценить, оформляются в анкету: напротив каждого
критерия  участникам  опроса  предлагается  либо  проставить оценку (простая
шкала),  либо  провести  линию  такой  длины, насколько развит этот критерий
(магнитудная   шкала).   Простое   шкалирование  дает  результаты  с  низкой
чувствительностью,  магнитудное  -  через  измерение  длины  линий  -  более
высокой.  Результаты  имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом,
возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев.

Следует  учесть,  что  простановка  оценок  по  шкалам  и  магнитудный метод
предполагают  наличие  у  опрашиваемых  представлений  о  какой-то  норме, и
представления   эти   являются  основой  для  оценки.  Скорее  всего,  норма
складывается   или   из   прошлого   опыта   работы   персонала  (на  других
предприятиях,  возможно  даже  на  государственных  старого  типа),  или  из
представлений  об  идеале.  Таким  образом,  абсолютная  величина  оценок не
является  информативной,  т.к.  неизвестно, что именно означает. Соотношение
оценок  уже  обладает  информативностью,  показывает  относительное развитие
критерия по сравнению с другими.

Ограничения  к применению методики: Проведение подобного опроса только среди
руководителей  дает  искаженную  картину  по прохождению информации, системе
поощрений,  контролю  выполнения  решений. Проведение опроса всего персонала
порождает  ожидания  изменений,  т.к.  руководитель, проводя опрос, берет на
себя обязательства по использованию результатов.

На   практике   при   самостоятельной  разработке  стратегий  к  диагностике
управления руководитель подходит в последнюю очередь.