определение  рентабельности  выбираемых  возможностей сводится к определению
себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:

- стоимость разработки продукции;

- закупочную стоимость материалов,

- стоимость производства продукции;

- стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);

- стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);

- заработную плату персонала.

Реально  стратегии разрабатываются предприятиями, ужу действующими на рынке,
имеющими   производства,   склады,  персонал.  В  каждом  конкретном  случае
консультант   определяет,   какие   именно   затраты   следует   отнести  на
себестоимость реализации данной возможности.

Величина  затрат,  как  правило,  не  может  быть  определена  на  основании
прошлого    опыта   предприятия:   во-первых,   предполагаемое   направление
деятельности  может  быть  новым  для  предприятия,  и  оно  просто не имеет
нужного  опыта;  во-вторых,  не  факт,  что прошлые затраты были оптимальны.
Величина затрат определяется консультантом следующим образом:

-  Стоимость разработки, производства, хранения продукции определяется через
нормы,  существующие в отрасли. Если опубликованных норм нет, они могут быть
установлены   изучением   практики   деятельности  партнеров  и  конкурентов
предприятия,    опросом    технологов    и    опытных    производственников,
сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой.

-  Стоимость  материалов  (для  торговых  предприятий - закупочная стоимость
продукции)  определяется  изучением прайс-листов поставщиков, сложившихся на
практике скидок в соответствующих отраслях.

-  Заработные  платы  определяются на основании средних сложившихся на рынке
для аналогичного персонала.

-  Стоимость стимулирования сбыта определяется предварительной разработкой в
общих  чертах маркетингового комплекса. Необходимый объем рекламы может быть
установлен  на  основании  предыдущих  исследований  или  принят аналогичным
средним  объемам  конкурентов.  Ориентировочная стоимость прочих мероприятий
может   быть   выявлена   опросом  опытных  сбытовиков,  изучением  практики
конкурентов.

Если    практика   предыдущей   деятельности   предприятия   характеризуется
повышенными,  по  сравнению  с  отраслевыми,  затратами в какой либо области
деятельности,   консультантом   расчитывается  два  варианта  себестоимости:
отраслевой,   и   вероятный   для   предприятия.   При   выборе  возможности
руководителю  рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее
реализации - стремиться к отраслевому.

В  некоторых  случаях  себестоимость может быть "отрицательной": принимаемые
стратегии  предусматривают  сокращение  затрат  на  рекламу,  стимулирование
сбыта,   сервис,   персонал,   и  т.д.,  по  сравнению  с  существующими  на
предприятии.  Такое  происходит,  если  предыдущая  деятельность предприятия
определялась  конфликтными  целями - предприятие пыталось идти сразу в двух,
противоположных,  направлениях.  Иногда  повышенные  затраты обуславливались
попыткой достижения нереальной цели, либо непригодными методами.

Другие   стратегии   могут  быть  затратными,  предусматривающими  получение
прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе.

Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию.

Выбор возможностей.

На   этом   этапе  остается  обычно  две  -  три  альтернативы,  из  которых
действительно   можно   выбирать.   Все   они   характеризуются   приемлемой
рентабельностью,   достаточной   абсолютной   величиной  ожидаемой  прибыли,
приемлемым  сроком  окупаемости  и  -  неполным  соответствием существующему
потенциалу  предприятия. Кроме того, точность цифр оставляет желать лучшего:
часть  из  них  основана  на предположениях и аналогиях, другая расчитана по
приблизительным методикам.

Для   облегчения   выбора   на  основе  потенциала  предприятия  консультант
предоставляет   руководителю   свои  соображения  относительно  возможности,
сроков  и  методов изменения существующей ситуации. (Может быть предоставлен
список  проблем,  которые  возникнут  при  изменениях, или сценарный вариант
действий).

При   самостоятельной   разработке   стратегий   предприятием   может   быть
использован  следующий  метод  оценки  соответствия  альтернатив  потенциалу
предприятия:

Для  каждой  альтернативы  составляется  оценочная матрица (в маркетинге она
используется, в основном, для оценки продукта):

--- Table start-------------------------------------------------------------
Потенциал |

Вес |

Шкала |

Итог |
----------------------------------------------------------------------------

  |