рыночной цене в 1 оклад аппликанта.

-  Емкость рынка - примерно половина от зарегистрированных в Москве агентств
- 1200 предприятий.

Задание  на  консультирование  предусматривало  проверку  данной возможности
силами предприятия с общей координацией консультанта (режим сопровождения).

Для  проверки  данной возможности консультантом было спланировано 9 интервью
с  потенциальными  покупателями  -  руководителями  туристических  агентств.
Агентства  были  сегментированы  на  крупные,  средние  и мелкие. Первые три
интервью  -  по  одному  в  каждом  сегменте  - были проведены консультантом
совместно  с руководителем предприятия. Следующие 6 - по 2 на сегмент - были
проведены   самостоятельно   руководителем.   Интервью   позволили   сделать
следующие выводы:

- Мелкие агентства не будут оплачивать подбор персонала.

-   Средним   и   крупным   агентствам  не  нужен  персонал  со  специальным
образованием  (практикуется обучение существующего), не нужны старшие групп,
не нужен сезонный персонал.

-  Для  крупных агентств не существует сезонности. Средние агентства считают
набор персонала в разгар сезона чрезвычайным обстоятельством.

-  В  средних  агентствах  существует  потребность  в  персонале с небольшим
опытом  работы в туризме, готовом идти на начальную заработную плату в 250$,
и в курьерах с заработной платой 150$, ответственных и образованных.

-  В крупных агентствах установилась практика приема на работу перспективных
людей  без  опыта  работы  в  туризме  с  последующим  обучением.  Начальная
зарплата курьера в крупных агентствах - 300$, "менеджера" - 200$.

-  Крупные  и  средние  агентства  готовы покупать услуги по подбору кадров,
причем  уровень  спроса  достаточно высок: в процессе интервью были получены
заказы  на  подбор  8-ми  человек без опыта на позиции курьера и менеджера в
крупные агентства, и 2-х человек с небольшим опытом - в средние.

-  Высококвалифицированный  персонал агентства считают необходимым подбирать
самостоятельно, либо "растить" у себя.

-  Туристические  агентства не готовы платить за подбор кадров сложившуюся в
других  отраслях  рыночную  цену,  а  оценивают стоимость такой услуги в 0.5
оклада аппликанта (заказы были получены на этих условиях).

На  основании  интервью,  анализа  рекламы  и статистической информации была
определена   емкость   рынка   по   сегментам:  крупные  агентства  -  20-30
предприятий,   средние   агентства   -   80-100.  Объем  ежемесячного  сбыта
спрогнозирован на уровне 7.000 - 8.000$.

Для  оценки  возможности  и  рентабельности подбора кадров консультантом был
спланирован,  а  предприятием  осуществлен  эксперимент:  по  опубликованным
объявлениям  о  поиске  работы  и  по  собственным объявлениям предприятия о
приглашении   персонала  было  отобрано  около  300  человек  кандидатов  на
вакансии.  Телефонное  собеседование  отсеяло 80% кандидатов, оставшиеся 20%
были  приглашены  для  личного интервью. Из них явилась примерно половина, и
только 3 человека удовлетворили формальным требованиям заказчиков.

На   этой   стадии   эксперимент  был  прекращен  (предъявление  аппликантов
заказчикам  уже  не  производилось).  Себестоимость  кадрового  подбора была
оценена  руководителем  примерно  в  80$  на  аппликанта  (заработная  плата
персонала,  участвующего  в подборе и предложении), еще без гарантий приемки
заказчиком;  средняя реализационная цена - 120$. Таким образом, при прогнозе
сбыта  в 7.500$ в месяц валовая прибыль должна была составить 2.500$, что не
устраивало предприятие.

Экономический    эффект    проекта   выразился   в   экономии   средств   на
широкомасштабное    развитие    деятельности,    основанной    на   неверных
предположениях.

Оплачиваемое время консультанта составило 5 дней.



             Оптимизация организационной структуры предприятия.

                           Подход к оптимизации.

Оптимизацию  организационной структуры мы будем рассматривать как приведение
структуры   предприятия,   его   взаимодействий   с   рынком   и  внутренних
взаимодействий   в   состояние,   способствующее   максимально  эффективному
достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Решение об оптимизации.

В  общем  случае  необходимость  в  структурных  изменениях  на  предприятии
возникает  при  существенных  изменениях  рыночной ситуации, переопределении
целей  и  корректировке  стратегий  предприятия, при достижении предприятием
определенных   этапов  развития,  когда  существующая  структура  сдерживает
дальнейший рост.

На  практике  большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий
обработки  рынка  беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление
неэффективно.  Такое  положение  вещей  объясняется  объективным отсутствием
достаточного  управленческого  опыта  у руководителей, знаний о практической
эффективности   методов   взаимодействия   с   рынком,   быстрым  изменением
экономической  ситуации.  Неоптимальная  структура  часто способна приносить
прибыль  и  обеспечивать  выживание  предприятия,  поэтому  и  сохраняется в
неизменном виде до наступления кризиса.