ясная  и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и
понятна  конкуренту,  который  разработает  эффективные меры противодействия
(по  крайней  мере,  так  часто  происходит  на российском рынке). Стратегия
захвата  доли  рынка  за  счет  определенного  конкурента вынудит конкурента
отреагировать,   как  только  он  разберется  в  ситуации.  Стратегия  роста
предприятия  за  счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной,
может   поднять   цены  на  эти  производства.  В  то  же  время  стратегии,
сформулированные  руководителем  "для личного пользования", без доведения до
персонала - "вещь в себе", неспособная выполнить полезные функции.

Принятие  любой  стратегии  требует  ее непременного внедрения на все уровни
иерархии  с  соответствующей  корректировкой  формулировок  и конкретизацией
целей.

Например,  для  высшего  руководства  цель  может  формулироваться следующим
образом:  "Достижение  20%  доли  рынка  за  счет  вытеснения  определенного
конкурента  из  данного  региона  путем  предоставления  покупателям лучшего
сервиса  и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного
производственного  комплекса  и  нового  технологического оборудования. Срок
выполнения программы - 5 лет".

На  более  низкой  ступени  иерархии  цель  трансформируется  в  такой  вид:
"Достижение  12%  доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти
новых  клиентов  за  счет  увеличения  количества торговых агентов в 2 раза,
дополнительного  их  обучения,  сокращения  сроков поставки продукции до 1-й
недели,  внедрения  накопительной  системы  скидок.  Изыскание  возможностей
увеличения объемов производства".

На  этапе  внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и
стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй   основной  вопрос  внедрения  -  вовлечение  персонала.  Вероятность
достижения   целей   предприятием   тем  выше,  чем  более  каждый  работник
воспринимает  его  цели  как  свои.  Это  происходит при участии персонала в
формулировании   целей,   отыскании  возможностей,  проработке  идей.  Таким
образом,  необходимая  часть  разработки  стратегий  -  внедрение  -  должна
начинаться с началом разработки.

Стратегии  - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются
высшим  руководством,  иногда с учетом предложений "снизу", иногда без него.
Это   вызвано   объективным   состоянием  российского  бизнеса,  отсутствием
традиций   делового   общения,   менталитетом.  Во  многих  случаях  задачей
консультирования  является  создание  чувства  сопричастности  у персонала к
формированию стратегий, реально уже определенных.

Формирование  чувства  сопричастности  начинается  с  диалог  консультанта с
персоналом  на  этапах  оценки  потенциала  предприятия  и  поиска  рыночных
возможностей  (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи
персонала,  лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием
авторства.   Отдельные  решения  передаются  для  проработки  подразделениям
предприятия   (иногда   -   с  параллельной  проработкой  консультантом  для
повышения   надежности).  С  ключевым  персоналом  руководителем  проводятся
собеседования.   Конфликтные   для   стратегий  мнения  ключевого  персонала
корректируются   предоставлением   дополнительно  информации  о  результатах
исследований.

Для  качественно  проведенного  внедрения  официальное  объявление стратегий
лишь подтверждает ожидания персонала.

Обзор  проекта  диагностики  ситуации  и  поиска  рыночных  возможностей для
небольшого туристического агентства с численностью персонала 5 человек.

Необходимость   в   переопределении   стратегии   возникла   у   руководства
предприятия   после  годичной  работы  на  рынке  выездного  туризма,  когда
собственный капитал предприятия уменьшился на треть.

Задача,  поставленная  консультанту,  заключалась в диагностике существующей
ситуации  и выдаче рекомендаций руководству по коррекции принятых стратегий,
а  также  в поиске рыночных возможностей для данного агентства в связанных с
туризмом областях.

Из интервью с руководителем консультантом были выяснены следующие данные:

-  Агентство работает на рынке в качестве турагента, т.е. реализует конечным
потребителям  путевки  других  агентств,  получая  комиссию  в  пределах 10%
стоимости  путевки;  и  в  качестве  оператора, реализуя путевки на маршруты
собственной  разработки  другим  агентствам, устанавливая при этом наценку в
пределах  10%.  При  реализации  путевок  на маршруты собственной разработки
непосредственно конечным потребителям величина наценки составляет 20%.

-  Постоянные  затраты  на  содержание  офиса,  заработную  плату персонала,
телефонную  связь  составляли  3.500$  в  месяц;  постоянный  объем  рекламы
требовал вложений 2.500$ в месяц.

-  Количество  собственных  туристов,  выезжающих  в  туры,  не превышало 40
человек  в месяц, из которых 20 привлекались рекламой, и 20 были постоянными
клиентами, привлеченными по связям.

- Туристическим агентствам продавалось около 20 путевок в месяц.

- Ежемесячный баланс предприятия составлял:

Затраты - 6.000$

Поступления - 3.000$

В летний сезон прогнозировалось увеличение отдачи до 6.000 - 7.000$ в месяц.

-  Возможности  управления  были  ограничены слабой обоснованностью принятия
важных решений и почти полным отсутствием контроля над их исполнением.