В  российских  условиях  решение  об  оптимизации  организационной структуры
предприятия  часто  принимаются  руководством на фоне угрожающего нарастания
проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально  оптимизация  корректирует методы обработки рынка предприятием (либо
внедряет   новые),  устраняет  противоречия  и  дублирование  во  внутренних
взаимодействиях,    снимает   проблемы,   возникшие   из-за   несовершенства
структуры.  Проблемы,  возникшие  из-за несовершенства управления, поддаются
решению  через  оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается
коррекции   управление.   Проблемы,   обусловленные   конфликтностью   целей
предприятия структурной оптимизацией не решаются.

Эффект  от  оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости
от ситуации, может быть, например, следующим:

      предприятии.

  
      потерь.

      поступлений.

      задач.

      средств.

Значительную   пользу   приносит  диагностика,  предшествующая  оптимизации,
выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным  эффектом  от  проведения оптимизации оргструктуры может стать уход
части  дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на
предприятии  с  хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание
иерархической  структуры  может  опустить  некоторых старейших работников на
нижнюю  ступень  иерархии).  Оптимизация  может сопровождаться и увеличением
затрат:   перераспределение   функций,   увеличение   нагрузки  персонала  в
некоторых   случаях   должны   подкрепляться   дополнительным   материальным
стимулированием.

В  общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность
предприятия следующим образом:

Схема5.jpg

  Идеальная   эффективность   недостижима   ни  при  каких  обстоятельствах;
внедрение  новых  технологий  сначала  снижает  эффективность,  а лишь потом
повышает;   этап   адаптации   также   характеризуется  некоторым  снижением
эффективности.

В   отдельных   случаях  оптимизация  оргструктуры  может  носить  частичный
характер:  затрагиваются  не  все  взаимодействия  предприятия, а лишь часть
(обычно   -   сбыт   или   маркетинг).   Чаще  изменениям  подвергаются  все
функциональные   области   и   системы  предприятия  -  тогда  речь  идет  о
реструктуризации.

Оптимизация  оргструктуры  обычно проводится предприятием с помощью внешнего
консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

      стороны: собственный взгляд предприятия "привычен" и узок.

      информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не
    применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий
    консультант.

      Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем
    предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько  структура  предприятия  оптимальна, нуждается ли она в изменении,
определить  обычно  достаточно  сложно.  Руководителям можно порекомендовать
три   более  или  менее  эффективных  способа  определения  целесообразности
оптимизации:

  
У  конкурентов,  использующих  аналогичные  стратегии, определяется величина
затрат   (через  численность  персонала,  средние  заработные  платы,  объем
производства,  величину  наценки,  и  т.п.)  и  величина валовых поступлений
(через  объем  сбыта).  Такие  данные  могут  быть  получены  подразделением
маркетинга  предприятия  или  кадровой  службой.  Показатели  конкурентов  и
предприятия    сравниваются.    Значительное    отставание   предприятия   в
эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К  сожалению,  этот  метод показывает лишь относительную оптимальность: если
предприятие-конкурент  неэффективно,  "хорошие"  собственные показатели ни о
чем не говорят.

  
Независимо  друг  от друга руководители подразделений предприятия и ключевые
сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу: