одежду, которая  помогла  бы  это  подчеркнуть".  Она  добавляет:  "Я  бы  с
удовольствием обратилась к идеализированному женскому представлению о  себе.
Она активна независимо от возраста - вот это чувство мы и пытаемся  передать
в пашей одежде." Она настаивала на том же самом персональном контакте и  при
ведении  бизнеса.  Предыдущий  коммерческий  директор  корпорации  Кен  Уайс
говорил: "Эта компания напоминает японскую. Служащие чувствуют  себя  частью
ее". Клайборн добавляла:  "Мы  решили  с  самого  начала,  что  будем  очень
семейной компанией. Вот один пример: в компании все называют друг  друга  по
имени. И даже в алфавитном списке четырехсот служащих компании  они  названы
по имени". Уайс говорил также: "Она ожидает самого  лучшего.  Дополнительная
конкуренция обнаруживает самое лучшее в людях".
   Фирме стало не хватать ни основного капитала, ни текущих доходов из-за ее
быстрого роста. И трудности роста продолжались до 1980 года.  Были  выпущены
акции по 19 долларов  за  штуку,  это  способствовало  тому,  что  оборотный
капитал возрос до 6,1 миллиона долларов. Вклад в 1000 долларов в  1981  году
возрос до 30 000 к 1992 году. В 1986 году фортуна была благосклонна к  фирме
и доходы от продажи достигли миллиарда долларов.  Другие  коммерсанты  стали
говорить: "Клайборн знает, чего хотят се заказчики". И другие  производители
одежды стали пророчески говорить: "Мы следующие за Лиз Клайборн".
   Клайборн и ее муж были прагматичны в подходе к  расширению  бизнеса.  Они
избежали   вековой   западни   и   отказались   от   собственного   владения
мануфактурными  фабриками.  Клайборн   создавала   модели,   которые   затем
принимались в производство  на  различных  фабриках  в  таких  малоосвоенных
местах, как Индия, Китай, Тайвань, Гонконг, Корея и  Филиппины.  В  интервью
журналу "Esquier" в 1986 году она рассказала о стратегии компании:
   "Мы думаем, что нельзя создавать проект,  а  потом  прибавлять  стоимость
производства и продажи. Мы делаем экземпляр, образец, и потом я думаю:  если
бы я захотела носить такое на работу, сколько я могла бы за это заплатить? И
мы стараемся в определении цены придерживаться этой цифры". Такая  стратегия
привела  к  тому,  что  цену  стал  диктовать  рынок,  а  не  производители.
Предлагаемая оффшорным  фирмам  стоимость  заставила  цены  учитывать  нужды
рынка, что является очень восточным подходом к  проблеме  цен  не  в  пример
логике американцев.
   Клайборн  была   настолько   прозорлива,   что   компания   стала   самой
быстрорастущей и самой доходной компанией по производству одежды  в  течение
80-х. Некоторые из ее чудес невозможно оценить без того, чтобы не посмотреть
на цифры. "Леди Лиз" производит одежды на сумму  от  четырехсот  до  пятисот
долларов на квадратный фут  торговой  площади.  Это  в  три  раза  превышает
средний показатель для других фирм, выпускающих одежду. К 1990 году суммы от
продаж у Лиз Клайборн были вдвое больше, чем у второго по величине  продавца
женской одежды "Leslie Fay Company". "Liz Claiborne,  Inc."  стала  примером
для всех своих конкурентов.  Почему?  Потому  что  она  следила  за  нуждами
работающей женщины лучше, чем любая другая фирма. Она была настолько  близка
к потребителю, что имела  возможность  почувствовать  вовремя  необходимость
перемены, еще раньше, чем менялась мода.
   Потребители обращались к  Клайборн  как  Леди  Лиз.  Методы  исследования
компании включали в себя уникальные способы опроса потребителя, направленные
на то, чтобы предугадать потребности розничной торговли на ближайшие месяцы.
Компания нанимала специальных людей, ответственных за определение желаний  и
нужд потребителя - вещь,  беспрецедентная  в  истории  индустрии  одежды.  В
результате облик заказчика  Леди  Лиз  мог  быть  демографическим  портретом
большинства женщин из этой книги.

   "Она реалистична, она сложна и хочет выглядеть подобающе. Мода - часть ее
жизни, но это далеко не вся ее жизнь. Ее средний  возраст  -  41,6;  средний
доход - более пятидесяти тысяч; она,  скорее  всего,  принадлежит  к  "белым
воротничкам"; она хочет быть  одетой  со  вкусом,  но  не  настолько,  чтобы
останавливать уличное движение" ("Working Woman", апрель 1992).

   Лиз Клайборн нарушила традицию, представляя новую коллекцию шесть  раз  в
год вместо традиционных четырех. Она  создала  новый  стиль,  средний  между
классическим  и  авангардным,  предназначенный  для  великолепно  выглядящих
молодых деловых женщин. Но главный талант компании заключался в  способности
реализовать собственные планы. Фирма работала скорее как сервисная, чем  как
производственная  компания.   Она   осуществила   уникальную   маркетинговую
программу  для  всех  торговцев,  которые  обеспечивали  конвейерную   линию
"Claiborne". Как утверждает  Крен  Дариа,  из  "Women's  Wear  Daily",  "эта
концепция фирмы использует рисунки, фотографии  и  напечатанные  объяснения,
показывающие, как вещи могут объединяться в группы". Этот тонкий и, вместе с
тем, простой тактический ход маркетинга сработал  четко  и  принес  компании
начальный успех. У нее была уникальная партия наборов одежды "разнообразных,
но однородных" и большинство торговцев никогда не выставляло  у  себя  таких
комплексных наборов товара. Сегодня торговцы оценили маркетинговую концепцию
Клайборн  и  фактически  это   стало   стандартом   промышленности.   Только
дальновидный дизайнер с несравненной уверенностью в своей продукции  решится
на такой уникальный подход. Она говорила  продавцам:  "Нужно  так  правильно
обслужить вашу клиентку, чтобы она пришла к вам опять". Это  действовало,  и
розничные торговцы  оценили  профессиональную  помощь,  отдав  место,  ранее
принадлежавшее другим производителям, Клайборн. Партии товаров "Одежда  Лиз"
завоевали на рынке больше места, чем товары любой другой фирмы. В 1985  году
компания приступила к производству мужской одежды с таким же успехом. В 1988
году компания получала 125 миллионов долларов в этой  новой  нише  рынка.  В
1988 "Fortune" назвал  "Liz  Claiborne,  Inc,"  одной  из  трехсот  наиболее
замечательных компаний Соединенных Штатов.
   Розничные  торговцы  начали  понимать:  к  компании,  которая  устраивает
покупателей так, как Лиз Клайборн, стоит прислушаться. И стоит  выделить  ей
побольше торговых площадей в своих магазинах. Это,  естественно,  привело  к
более успешной торговле. Мейсон Бланч из Батон Руж, штат Луизиана, сказал  в
"Women's Wear Daily" в 1991 году: "Мы  дали  ей  на  25  %  больше  места  в
большинстве магазинов по сравнению с другими". "Macy's California" отдала 50
%  места  в  отделе  элегантной  женской  спортивной  одежды  продукции  Лиз
Клайборн. "Gottschalks" из Калифорнии - 60 %. Такое распределение  торгового
пространства привело к самым высоким продажам на  единицу  торговой  площади
среди всех фабрикантов одежды.
   Камилл Лавингтон, международный  консультант  по  вопросам  коммуникаций,
говорит: "Женщины сегодня хотят, чтобы одежда была достойна  их  -  красива,
роскошна и удобна. Чтобы ее легко было  хранить  и  чистить.  Все  это  -  и
доступная цена тоже". Лиз Клайборн постигла эту формулу  как  никто  другой.
Клайборн делала свое дело, интуитивно чувствуя,  что  хотят  носить  деловые
женщины мира. Она добивалась своего, пока не достигла желаемого  результата,