чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки
их средств.
     Хорошие  маркетинговые стратеги  живут в мире тактики и реальности. Они
никогда  не позволяют  своим  "я" мешать принимать  решения. Они никогда  не
берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за  рамками
разумной  цели. Они  думают  о  том, чего  можно добиться  с имеющимися в их
распоряжении  тактическими  средствами,  а не  над грандиозными схемами  или
несбыточными мечтами.


Стратегию нельзя отделять от тактики

     Как действия  невозможны без стратегии, так и стратегия  невозможна без
тактики.  Между  этими  тремя  элементами  нет границ, а  если попытаться их
прочертить, то они же в первую очередь и пострадают. Знание тактики помогает
создать стратегию, допускающую определенное направление действий компании.
     Как   только   действия  согласованы,  стратегия   начинает  руководить
тактикой.  Если между ними будет существовать  жесткий барьер, весь  процесс
пойдет в неверном направлении.
     Возьмем  рекламу, ключевой  компонент большинства  маркетинговых  войн.
Обычно  фирмы прибегают к услугам агентств,  которые  разрабатывают  тактику
рекламных кампаний.
     Однако фирма создает маркетинговую стратегию еще до того, как агентство
приступит к работе. Другими словами, компания решает что делать, а агентство
- как  делать. Звучит так  просто и  логично,  что  указывать  на  фатальный
недостаток  этой схемы  даже как-то неудобно. Искусственный  барьер, который
здесь  существует,  не  позволяет  знанию  тактики, коим обладает  рекламное
агентство, быть главным фактором в создании стратегии фирмы.
     Принимает ли  Miller Brewing во внимание тактические сложности, которые
возникнут  при попытке  втиснуть  две  крупные  торговые марки  в  одно имя?
Очевидно, нет. Miller сформировала  стратегию, а затем поручила  тактическую
работу  двум  своим  рекламным  агентствам.  Ставил  ли  Дж. Уолтер  Томпсон
стратегию объединения двух марок пива под одним именем?
     А вы будете сомневаться  в стратегии, которая приносит вам  $50 млн? Из
которых агентство получает 7,5 млн в год.
     Чтобы  действовать  эффективно  в маркетинговых войнах завтрашнего дня,
рекламным    агентствам   придется    больше    заниматься    стратегическим
планированием,  либо  же компаниям  следует  лучше разбираться  в  рекламной
тактике. Кажется, обе эти тенденции будут существовать одновременно.
     Но в данный  момент лишь немногие агентства знают, как  превратить свое
знание  тактики  рекламы  в стратегические программы, равно  как и  немногие
компании имеют глубокое понимание этой тактики.
     Некоторые  агентства   будут  усиленно  сопротивляться   требованиям  к
углубленному стратегическому  мышлению,  поскольку, зная истинное  положение
вещей, не  захотят нести  ответственность  за успех  рекламных  программ. Им
проще будет винить продукт или торговый персонал.


Использование резервов

     Ни один  командир  не  пойдет  в  атаку  без соответствующих  резервов.
"Численность  свежих  резервов,  -  говорит  Клаузевиц,  -  всегда  является
ключевым моментом, за которым следят оба командира".
     Тот, у  кого резервов больше,  имеет заведомо  лучшую  позицию.  Но  не
всегда необходимо, и даже нежелательно пускать все резервы в каждую битву.
     Ни одна компания не потратит  весь годовой рекламный бюджет в течение 1
января. И  ни один генерал  не  выпустит всех своих  солдат на  передовую  в
момент,  когда сталкиваются две армии.  Использование  резервов  -  ключевой
аспект любой битвы.
     Хороший  генерал  постарается  добыть победу,  не прибегая к  резервам.
Практически  не  было  случаев,  когда  армия,  исчерпав  свои  резервы,  не
проигрывала сражение.
     Мы говорим, конечно, о тактических резервах - силах, готовых вступить в
битву в любой момент. Стратегические резервы  - совсем иное. Армии не  могут
полагаться на солдат, которых еще нужно призвать на службу и научить держать
оружие.  Клаузевиц  предостерегает от  надежды  на  стратегические  резервы,
которые он считает лишь схожей по  названию вещью. Если они  стратегические,
значит, это не резервы. То  есть они  недоступны  в любой момент времени, их
нельзя бросить в бой по усмотрению полевого командира.
     Предприниматель, который  начинает  вести  два бизнеса  вместо  одного,
попадает в ловушку  под названием  "стратегический  резерв".  Один бизнес не
может  быть резервом для другого, поскольку вложенные в него  деньги  нельзя
быстро  забрать в случае необходимости. Лучше организовать один бизнес, но с
ликвидными активами в резерве.
     Тот  же принцип относится и к  компаниям, которые предпринимают слишком
много попыток на  слишком  многих фронтах  за  слишком  короткий  промежуток
времени. Спросите их: "Где ваши резервы?" - и посмотрите, что они ответят.


 
     Из  тысячи  выдающихся умом, смелостью  или силой  воли людей  вряд  ли
найдется  один,  кто сочетает в  себе  все  эти качества,  позволяющие стать
чем-то большим, нежели посредственным генералом.
     Карл фон Клаузевиц

     За  некоторыми исключениями, на поля маркетинговых  сражений  мира свои
корпорации ведут именно "бесцветные" капитаны, не  привлекая  к себе особого
внимания,  не прилагая особых усилий для воодушевления своих войск. (К числу
исключений относятся Джек Уэльш из General Electric, Ли Якокка из Chrysler и
Джон Рид из Citibank.)
     Боссы  многих  корпораций  прячутся за  двумя  философиями-близнецами -
диверсификацией и децентрализацией, -  чтобы, не дай Бог, не попасть в центр
внимания.
     Бизнес сегодня взывает к необходимости  присутствия на  полях  сражений
военачальников - мужчин и женщин, готовых принять на себя ответственность за
планирование  и  исполнение всей  маркетинговой программы. В то время, когда
бизнесу так нужны великие мыслители, корпорации идут в обратном направлении.
Диверсификация и  децентрализация только затягивают  стратегическую петлю на
их шеях. Одна компания из списка "500 лучших" журнала Fortune хвалилась, что