концепцию можно назвать "единственным направлением атаки".
     Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегии
приводит к появлению  множественных направлений атаки, что  очень характерно
для   современного   американского   бизнеса.   На  некоторых   направлениях
достигается успех, на отдельных имеет место поражение; но ни  одно из них не
координируется так, чтобы вести бизнес долгое время.
     Возьмем  злополучное  предприятие компании  Еххоп  по  выходу на  рынок
офисных  продуктов  и  систем: Qwip,  Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar,  Dialog и
Delphi. Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала  рынок. Но  где в
это время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в нефтедобыче.
     Сравните безуспешную  попытку Еххоп  с тем, как IBM запустила  свой PC.
При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свой
бизнес мэйнфреймов от фланговых атак  в  низшем секторе. И для ее достижения
не  пожалела  большой доли  своей энергии  и ресурсов.  (Примерно  такое  же
мышление  привело  к  появлению  мэйнфреймов  серии  360/370   за  несколько
десятилетий до этого.)
     Компании часто снабжают  свои  подразделения деньгами и материалами,  а
затем выпускают их в бой,  не указав, в каком направлении следует двигаться.
"Вот, возьмите  деньги и что там еще  нужно"  -  обычное  дело для компании,
которая проводит сразу несколько различных атак.
     По мере того как подразделения компании углубляются в мир  бизнеса, они
начинают  ограничивать свои атаки  лишь  "удобными  целями".  Возможно,  это
происходит потому,  что "удобные цели" легче поразить. К тому же у продукта,
например, может не быть будущего.
     Взять хотя бы текстовые процессоры.  После того как IBM целиком  ушла в
сферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительно
свободным. Поэтому на "удобную цель" немедленно набросились Lanier, CPT, NBI
и другие фирмы. И где они будут завтра?
     Имела  ли Warner  Communications  долгосрочную корпоративную стратегию,
когда компания купила Atari? Или это было всего лишь игрой?
     Был ли у  General Mills стратегический план, когда  она потеряла все на
Izod?
     И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward?
     В   прошлом  эти  корпоративные   шаги   оправдывались  модным   словом
"диверсификация". Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой,
с концентрацией сил.
     Зачем  MCI,  загнанной в угол гигантской  корпорацией  AT&T,  открывать
второй фронт выпуском MCI Mail? С военной точки зрения это глупость, которая
не  имеет  объяснения. Впрочем,  и с маркетинговой  тоже, поскольку  ничего,
кроме убытков, MCI Mail не приносит.
     Что пыталась сделать General  Motors, когда  заплатила  Россу Перо $2,5
млрд за  его Electronic Data  Systems'?  Ничего стратегического, можете быть
уверены.
     Плохо, когда  такие  шаги  совершают  по неосторожности.  (Нам  сделали
предложение,  от  которого мы  не  смогли отказаться.) Хуже, когда  компании
отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации.
     Возьмем  Sony.  Согласно  журналу Fortune,  она  разработала  стратегию
"50-50".  К  1990  году компания хотела наполовину выпускать товары широкого
потребления, наполовину - промышленного назначения вместо прежней пропорции,
которая составляла 80-20. Есть в этом смысл?
     Нет. Это переброска  ресурсов  с  поля  битвы,  где выигрываешь, в бой,
который проиграешь. Более того,  Sony делает это в момент, когда  испытывает
кризис  в  сфере  потребительских  товаров  и  не  знает,  что  ей делать  с
технологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS.


Атака и контратака

     Для   каждого   действия,   гласит  закон   физики,   существует   свое
противодействие.  Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто
враг не станет  на них реагировать.  Ничто не может быть  дальше  от истины,
нежели это.
     Как раз наоборот. Урежьте свою цену  вдвое -  и конкурент сделает то же
самое. На каждое  ваше действие конкуренты  найдут противодействие, пускай и
не повторяющее в точности ваши шаги.
     Не   действуйте   слепо.   Хорошая   маркетинговая   стратегия   должна
предугадывать контратаки конкурентов. Многие  принципы  маркетинговой  войны
учитывают это обстоятельство. Принцип наступления  No2: найдите слабое место
в  силе  лидера и  атакуйте  его. Чтобы заблокировать  такой  маневр, лидеры
должны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут.
     Другой  способ  предсказать   сильную   контратаку  -  проанализировать
прогнозы  изменения  долей  рынка.  Некоторые  компании,  например, нахально
заявляют, что  отнимут половину рынка у  лидера. Только забывают о том,  что
тот будет при этом кусаться и царапаться. Раненый орел всегда отвечает.
     Контратаку  нужно ждать.  Конкуренты потратят  гораздо  больше денег  и
принесут больше жертв, защищая  то,  что имеют,  чем если  бы сами атаковали
ваши позиции.


Действия зависят от стратегии

     Какое  бы  действие  ни  предпринимала   или  намеревалась  предпринять
компания,  оно  не  может  быть  оторвано  от  стратегии.  Действия  и  есть
стратегия.
     Однако  многие  маркетологи  считают,  что  это  разные   вещи.  Apple,
например,  заявила,  что  намеревается прорваться в список  Fortune 500.  Не
может быть, чтобы после такого заявления  руководители компании расслабились
и сказали: "Так, и какая  у нас будет стратегия?". Вхождение  в список  "500
лучших" - вот стратегия.
     Попадет туда Apple или нет, зависит главным  образом от  наличия в этой
стратегии приемлемой тактики с учетом силы обороны IBM.
     Очевидно,  что,  следуя  принципам  маркетинговой  войны,  Apple  может
повысить свои  шансы на  успех. Если будет проводить атаку на узком  фронте,
например. Но это помогает  лишь в  некоторой степени.  Более фундаментальный
стратегический вопрос звучит так: может  ли  столь  маленькая  компания, как
Apple, бросить вызов IBM на ее же территории?
     Большие  и  успешные компании попадают в беду,  полагая, что могут все,
было  бы  только  желание победить.  Поэтому  они часто решают,  чего  хотят
добиться, а  затем создают  специальную группу для  разработки  стратегии по
достижению этих  целей.  Ни одна  компания  не является  достаточно большой,