Полный  ассортимент -  роскошь,  которую могут  позволить  себе  только
лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К
1984 году персональные компьютеры IBM продавались  в  10 раз лучше, чем DEC.
Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их
производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).
     Несколько раньше  Кен Олсен  сказал,  что его компания не  видит ничего
постыдного в том,  чтобы  выходить на  рынок  последней. Объяснением служило
утверждение,  что  последний-де  может  создать  такой  продукт,   с  такими
характеристиками  и  ценой,  что  он  будет  работать  лучше,  чем  продукты
конкурентов.
     Вот  оно, глубоко засевшее в руководителях  мнение, что в маркетинговой
битве обязательно побеждает лучший продукт.
     Однако  большинство  компьютерных экспертов скажет, что,  в  отличие от
ранних  моделей Altair  и Apple,  IBM PC  не принес на рынок  никаких  новых
технологий.  IBM  победила  на  рынке  персоналок  оружием,  которым   могла
воспользоваться любая другая компания.
     Подобная  ситуация  мало  чем отличается  от  настоящей войны.  Неужели
союзники победили во Второй мировой войне благодаря  превосходству их оружия
над немецким? Неужели мы проиграли во  Вьетнаме потому, что наше оружие было
хуже?  В  этих войнах все  решал  принцип  силы,  и он же решал все  в войне
компьютерной.
     Но  уроки  эти  компьютерная  промышленность  будет  усваивать  еще  не
единожды.


Все против IBM

     Конкуренты   отреагировали  почти   мгновенно,  подняв   на  IBM  волну
рекламного безрассудства.
     "Dimension.  Самый  мощный,  самый совместимый персональный  компьютер,
который вы  можете  купить", - гласил один заголовок. "Почти по той же цене,
что  и IBM PC, это явно лучшее,  что вы можете найти", - говорилось в том же
объявлении.
     "Как купить IBM  PC всего за $1995? - спрашивалось в другом объявлении.
- Купите Chameleon"  Казалось,  компьютерная война  продемонстрировала  миру
худшую сторону корпоративных это - позицию "мачо".
     "Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением", - говорила реклама
компании Syntrex.  (Нет, Syntrex,  одним волевым  решением приобрести  IBM и
Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)
     "Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой,
возможно,  ничего  не слышали?" -  спрашивалось в  трехстраничном  рекламном
объявлении TeleVideo. В нем предлагались  системы, которые "работают лучше и
надежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали".
     Не  только  неизвестные,  но и  самые  что  ни  есть именитые  компании
набросились  на IBM. "Мы ведем  охоту  на IBM, -  говорила  компания  Wang в
типичной  для того времени рекламе.  - Мы готовы  и хотим  выступить  против
нее".
     Даже  AT&T  Information Systems не осталась в  стороне  от "охоты". "На
этой стадии компьютерной  игры, - говорила ее реклама,  -  вы, право, должны
знать  счет".  Очки  компьютеру  присуждались  за  скорость,  пригодность  к
модернизации, графику, совместимость и категорию под названием "и др." Каков
был счет? 5:0 в пользу AT&T. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.)
     Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была  Texas
Instruments.  "77  имеет смелость сравнить", -  гласил заголовок  рекламного
объявления, в котором  ее персональные  компьютеры сравнивались с продукцией
IBM.
     Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками.  В 1983
году,  например,  компания  свернула бизнес по  производству компьютеров для
дома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если  уж ты не можешь соперничать
с Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?)
     Radio  Shack  поместила  в  The  Wall  Street Journal рекламу  на целую
полосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 "явно превосходит IBM, AT&T,
Compaq, Apple и Hewlett-Packard".
     Каждый Иванов, Петров и Сидоров  считал своим долгом  заявить, что  его
компьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех.
     "День, когда устарел IBM PC", - скромно заявлял ее рекламный заголовок.
Далее  говорилось:  "...наступил  в  понедельник осенью  83-го  года,  когда
появился  Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто  лучше,
чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле".
     Итак, ваш IBM  PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что с
ним следует сделать. "Несколько  почтительных советов о том, как  еще  можно
использовать   компьютер   вчерашнего  дня".   Реклама   Мопгое   предлагала
использовать  IBM  PC для  охлаждения воды или  как настольную лампу. "Новый
стандарт микрокомпьютеров,  -  говорилось  в рекламе,  -  это Мопгое  System
2000".
     В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее  $1 млрд. Два
года спустя  эта цифра перевалила за 3  млрд - больше, нежели  тратилось  на
рекламу автомобилей и  сигарет, а  также  многих других активно продвигаемых
продуктов.
     Ответила ли IBM на  это шквал атак  конкурентов? Конечно же, нет. И это
не является хорошей оборонительной стратегией.


IBM против IBM

     Ухватившись  мертвой  хваткой  за рынок  персональных  компьютеров, IBM
развернула свои  орудия на 180°  и  воспользовалась  классической стратегией
обороны.
     Атака на самого себя. Это сработало для Gillette, сработало для General
Motors, сработает и для IBM.
     То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике,  было компании на руку.
Они  заранее знали,  что "Голубой гигант" будет  постоянно выпускать новые и
более мощные компьютеры, которые действительно сделают  ее предыдущие модели
устаревшими.
     "Дешевле и  лучше,  чем  IBM"  -  это,  по сути, стратегия  самой  IBM.
Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. А покупатели,
уже  купившие  продукцию  IBM и  перспективные, доказали, что  готовы  ждать
выхода новых моделей. И они  появлялись. Первым был PC  XT с жестким диском,
на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста.
     Затем  появился   PC   AT,  имевший  совершенно  новый  микропроцессор.