предприятия преобразуются только в открытые акционерные общества, а также
использование упрощенного механизма определения стартовой цены объектов
государственной собственности, создало труднопреодолимые препятствия для
сторонников кулуарной реализации "тихих" проектов, когда достигается
полюбовная договоренность директоров предприятий с государственными
чиновниками разного ранга о преобразовании предприятий в закрытые общества, в
которых весь первоначальный уставный капитал "расписан" по заинтересованным
лицам.

Во многих случаях руководители небольших и средних предприятий пытаются
сблокироваться с трудовыми коллективами для реализации "закрытых" проектов. В
этой ситуации многое зависит от местных органов власти, ответственных за
проведение приватизациии. Многие региональные (особенно муниципальные)
комитеты госимущества испытывают серьезное давление, оказываемое со стороны
производственного "истэблишмента", в целях добиться разрешения провести
некоммерческий конкурс, преобразовать государственное предприятие в закрытое
АО и т.д. Преценденты "бюрократической" приватизации в новых условиях уже
имеются. Однако важно не превратить их в генеральную тенденцию.

В настоящее время ведется работа по корректировке Основных положений (в
соответствии с Законом должна быть принята непосредственно Программа
приватизации). Многие положения будут уточняться. Однако главный замысел -
"открытие" процесса приватизации для массового участия граждан, создание
мощных стимулов для всех тех, кто способен затормозить процесс приватизации, а
также реализации максимально упрощенных процедур, во-многом элиминирующих
опасность коррупции - остается неизменным.



-------------------------------------------------------------------------------
                                 О. Григорьев
ПРИВАТИЗАЦИЯ ПО СХЕМЕ "MANAGEMENT BUY OUT":

ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИИ.


-------------------------------------------------------------------------------
Данный материал впервые был опубликован в составе сборника научных трудов
Института коммерческой инженерии
"Экономика, политика, общество. Новые реалии России", 1992 г.
-------------------------------------------------------------------------------
Основным критерием при проведении приватизации является ее эффективность. Мало
пользы, если мы, заботясь о том, чтобы поровну и справедливо разделить
накопленное в стране имущество, превратим его в груду бездействующего металла.

Повышение эффективности накопленного производственного потенциала
предусматривает, в первую очередь, серьезные мероприятия по перестройке
управления предприятиями, повышению действенности труда управленческого
персонала.

Аналогичные проблемы регулярно возникают и в странах Запада. Там предприятия и
фирмы, особенно средние и крупные, управляются наемным управленческим
персоналом, который не всегда заинтересован в существенном повышении
эффективности их функционирования, предпочитая спокойную жизнь и отсутствие
риска. Внутренние резервы предприятия, даже известные, не задействуются, ибо
это требует часто приложения больших усилий, а основной эффект при этом
достается собственникам предприятия. Сами же собственники не могут заставить
управленцев повысить эффективность функционирования предприятия, в первую
очередь в силу своей недостаточной компетентности. Для того, чтобы знать, как
можно улучшить управление предприятием, необходимо осуществлять повседневное
руководство делами, регулярно контролировать деятельность фирмы, то есть по
сути дела самому ею управлять. У собственников фирмы нет иных способов
контроля за деятельностью управленцев, кроме чисто формального отслеживания
некоторых показателей, и если здесь все обстоит более или менее благополучно,
на среднем уровне, то у собственников и не возникает особого желания подробно
ознакомиться с реальным положением дел на предприятии.

В то же время, практически всегда руководители предприятия знают, какие
мероприятия могут привести к довольно-таки значительному росту эффективности
предприятия. Однако эти мероприятия, как правило, на начальных этапах приводят
к временному ухудшению показателей его деятельности, и руководители
предприятия всегда опасаются необходимости объяснять собственникам причины
ухудшения, причем в худшем случае руководитель может лишиться своего места еще
до того, как начнет проявляться эффект проводимых им мероприятий. Но даже и в
случае успеха руководитель не имеет особой заинтересованности в том, чтобы
идти на риск и затрату усилий, поскольку основные результаты достанутся, как
уже отмечалось, вовсе не ему.

Сразу скажем, что эти проблемы аналогичны тем, которые существуют и в
управлении предприятиями в нашей стране. Значительное число руководителей
предприятий отмечает, что их предприятия имеют достаточные резервы для того,
чтобы увеличить как объемы производства, так и его эффективность, и иногда на
десятки процентов. Есть задел технологических решений и организационных мер,
причем для средних предприятий, как оказалось, нет и существенных проблем со
снабжением, по крайней мере таких проблем, которые нельзя было бы решить.
Кроме того, имеется достаточно большой круг людей, владеющих технологиями
повышения эффективности производственной деятельности, но не имеющих
возможности их реализовать. Как правило, эти люди работают на предприятиях или
в научных учреждениях, связанных с соответствующей отраслью, и не видят
способа, позволяющего им достичь положения, дающего возможность принимать
решения.

Итак, проблемы западных фирм и наших предприятий во многом однотипны.
Одинаковы и резервы повышения эффективности хозяйственной деятельности -
мобилизация управленческого ресурса руководителей или специалистов. Разница,
пожалуй, лишь в мере. Западные фирмы практически полностью выбирают лежащие на
поверхности резервы повышения эффективности и для них дальнейший ее рост
связан со значительными усилиями. На наших предприятиях часто резервы
расположены совсем близко, однако всеобщая незаинтересованность (и даже
негативная мотивация) управленцев в повышении эффективности, сложившаяся у них