Эти  примеры  иллюстрируют  тот  факт,  что  для  большинства  иерархий
сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности.
     Обычная  некомпетентность,  как  мы  уже  видели,  не  служит  причиной
увольнения,  она  лишь  преграда для  повышения.  Сверхкомпетентность  часто
приводит  к увольнению, поскольку она подрывает иерархию  и,  таким образом,
нарушает первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть
сохранена любой ценой.
     Вы помните, что в предыдущей главе я рассматривал  три группы служащих:
некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты
я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив  тем самым две
группы служащих.
     Служащие, принадлежащие к  двум крайним группам  - сверхкомпетентным  и
сверхнекомпетентным,-  в равной  степени подвергаются изгнанию. Таких обычно
увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине:  их
деятельность  подрывает   иерархию.   Отбрасывание   крайностей   называется
иерархической прополкой.

     Несколько страшных примеров

     Я  уже  описал судьбу  нескольких сверхкомпетентных служащих.  Здесь  я
приведу несколько примеров сверхнекомпетентности.
     Мисс Дерзье была принята на работу продавщицей в отдел бытовых приборов
универсального  магазина  Ломарка. С самого  начала она продавала товаров на
меньшую  сумму,  чем  средняя  продавщица.  Одно  это  не   могло  послужить
основанием для  увольнения,  поскольку  многие  другие  продавщицы  также не
давали средней  выручки. Но мисс Дерзье  вела  учет  из рук  вон плохо:  она
нажимала  не те  клавиши кассового  аппарата, принимала кредитные  карточки,
выданные  конкурентами,  и -  что  еще хуже,-  заполняя кредитные квитанции,
вставляла в машинку копирку обратной стороной. Затем она ухитрялась отдавать
клиенту первый  экземпляр, так что он уходил с двумя  экземплярами квитанции
(один  с лицевой, а второй с обратной стороны бланка), а сама она оставалась
ни с чем. Но хуже  всего было  то, что она  грубила своему непосредственному
начальству. Ее уволили через месяц.
     У. Кирк,  протестантский священник, придерживался  радикальных взглядов
на  природу  бога,  действенность  причастия,  второе  пришествие  Христа  и
загробную жизнь. Эти взгляды резко расходились с официальными доктринами его
секты. Следовательно,  Кирк  был  уже  некомпетентен как духовный  наставник
своих  верующих прихожан. Он, естественно, не получал повышения,  но  тем не
менее  сохранял  свой  пост в  течение  ряда лет. Затем он написал  книгу, в
которой осуждал заевшуюся церковную иерархию  и высказывал веские  доводы  в
пользу  обложения  налогом  всех церквей. Он  утверждал, что церковь  должна
включить  в список осуждаемых пороков ряд социальных  зол вроде  наркомании,
расизма  и  т.  п. Одним прыжком  он  преодолел  расстояние, отделявшее  его
некомпетентность от сверхнекомпетентности, и с ним тотчас расстались.
     Для изгоняемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две
особенности:
     1) Он не способен приносить пользу,
     2) Он не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.
     Не подлежите ли прополке и вы?
     Мы видим, что и сверхкомпетентность  и  сверхнекомпетентность одинаково
нетерпимы для типичной иерархии.
     От  всех  других  служащих   сверхкомпетентные  и   сверхнекомпетентные
отличаются лишь тем, что только они подвергаются увольнению.
     Нет  ли у вас желания перебраться  в  другое  место?  Отвечает  ли ваше
теперешнее  положение  на  военной  службе,  в  школе  или  в   фирме  вашим
устремлениям  или  же  вы  являетесь  жертвой обстоятельств, а  может  быть,
уступили  семейному  давлению?  Поступая расчетливо  и решительно,  вы  тоже
сможете представить себя либо сверхкомпетентным, либо сверхнекомпетентным.

     МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 5: ОТЦОВСКИЙ ЛИФТ

     Некоторые владельцы  старомодных семейных предприятий имели обыкновение
обращаться со своими  сыновьями как с рядовыми служащими. Мальчик  начинал с
нижней  ступени  иерархической  лестницы  и  продвигался   по  ней  вверх  в
соответствии с Принципом Питера.  Тут мы  видим, как любовь хозяина  к своей
иерархии, его  желание  сохранить ее эффективной и прибыльной,  а  также его
суровая беспристрастность брали верх над отцовским чувством.
     В  наши Дни,  однако,  хозяин  дела чаще  ставит сына сразу  на высокую
ступень  в надежде,  что со  временем  тот  возьмет  в свои  руки  верховное
командование или, как говорят, "наденет отцовские сапоги".
     Этот тип  продвижения  я  называю  отцовским  лифтом.  В этой категории
имеются два основных способа.
     Метод отцовского лифта No 1
     Чтобы освободить  место  для протеже,  можно уволить служащего, который
это место  занимает, или переместить его,  воспользовавшись  пасом в сторону
или ударной возгонкой, но это может возбудить заметное недоброжелательство к
новичку.
     Метод отцовского лифта No2
     Для протеже создается новая должность с внушительным титулом.

     Пояснение

     Отцовский  лифт  в  малом  масштабе  иллюстрирует  обстановку,  которая
наблюдается  в  классовом обществе,  где привилегированные  лица вступают  в
иерархию, минуя классовые барьеры, не начиная карьеру снизу.

     Отцовский лифт сегодня

     В настоящее время  семейная фирма, управляемая одним человеком, который
обладает  властью  предоставлять  своим  сыновьям  высокое  положение  в  ее
рамках,- это величайшая редкость.  Тем не  менее  отцовский  лифт продолжает
действовать и сегодня, отличаясь от прежнего лишь тем, что протеже совсем не
обязательно должен иметь родственные отношения с тем, кто его двигает.
     Вот типичный тому пример.
     Картотека отцовского лифта, случай No 7.
     А.  Чистовер,  глава отдела здравоохранения  и санитарии муниципалитета
города Просперити  в конце бюджетного года  неожиданно  обнаружил, что часть
выделенных его отделу средств осталась неизрасходованной. В городе  не  было
эпидемий; река Просперити, изменив своим привычкам, не выходила из берегов и
не забила илом  городскую канализационную систему; оба его заместителя (один