автоматику у одних и  тех  же  профессоров.  Поначалу  в  этом  есть  свое
преимущество, потому что они хорошо понимают друг  друга.  Но  в  конечном
счете это большое неудобство, ибо все  они  настроены  на  одну  волну.  И
однажды  окажется,  что  все  члены  правления  директоров  мыслят  одними
стереотипами. Вместо того чтобы рассматривать текущие проблемы под разными
углами   (с   финансовой,   технической,    коммерческой,    политической,
социологической и юридической точек зрения), они будут воспринимать  их  в
одном свете. В памяти каждого из них будут прокручиваться  одни  и  те  же
лекции, слышанные ими в одной и  той  же  аудитории,  зачеты  и  экзамены,
успешно сданные в одно и то  же  время.  Разумеется,  и  здесь  есть  свое
преувеличение, но разве  мало  компаний,  в  которых  руководители  мыслят
одинаково? То, что удобно на первом этапе, может сурово покарать  компанию
потом.
   В наши дни мы часто говорим о предметах, которые полагается  изучать  в
школе, колледже или на специальных курсах подготовки бизнесменов. Но  дело
не столько в самих  предметах  -  пора  осознать  собственное  невежество,
начать стремиться к новому, развивать в себе умение постигать  и  привычку
мыслить. Образование не суть нечто  застывшее,  оно  должно  стимулировать
человека на дальнейшее изучение различных  проблем.  Когда  у  людей  есть
побочные интересы, когда они жаждут узнать как можно больше и за пределами
своей области, диапазон их мироощущения становится шире,  да  и  сами  они
начинают проявляться как личности. В итоге возникает многообразие мнений и
точек зрения, а это очень ценно, особенно если заложен хороший  фундамент.
Люди исключительных способностей обычно хорошо ориентируются не  только  в
своей узкой специальности, но  и  во  многих  других  сферах  человеческой
деятельности.
   Итак, тут есть над чем подумать: так ли уж хорошо раннее выдвижение  на
руководящие посты, все ли начинания от этого выигрывают? В каком-то  новом
деле, где площадка только застраивается, может, и разумно делать ставку на
молодых. Но возводить эту политику в  ранг  общего  правила  нельзя  -  ее
просто не воплотишь в жизнь, да это и не мудро. Пройдут годы, и машина  на
полном ходу забуксует.


   МЕРЗКИЙ ЗАПРЕЩАЛА

   Целый ряд основных моментов управления в общественной и в деловой жизни
впервые  определил  доктор  П.Г.Вудхауз,  но  сейчас  они  так  вросли   в
современное мышление, что об их происхождении мало кто помнит. Едва  ли  в
чьей-то памяти живы времена, когда Разрешалы и Головой-Кивалы ставились  в
учебных пособиях на одну доску, но редко кто  воздает  должное  мыслителю,
который первым провел разграничительную линию между ними. Те немногие, кто
помнит великолепную первую работу Вудхауза (зачитанную членам Королевского
общества в 1929 году), сожалеют вот по какому поводу: внимание автора  так
и не привлекли противоположные подвиды -  Запрещалы  и  Головой-Качалы.  В
своих исследованиях он не добрался до  них,  в  частности,  вот  по  какой
причине: Разрешалы работают внутри организации, а Запрещали более  заметны
в сфере ее внешних сношений.  Возможно,  вводить  разграничения  там,  где
ничего   не   увидел   сам   Вудхауз,   -   это   попахивает    чрезмерной
самоуверенностью,  но  хотя  бы  для   удобства   стоит   дать   некоторую
классификацию и определения, даже если мы согласимся  (а  это  неизбежно),
что данный вариант не окончательный. Последние исследования показали,  что
в административных органах, государственных  или  промышленных,  есть  два
вертикальных  канала.  Через  один  решения,  принятые  на  самом   верху,
фильтруются вниз к основанию пирамиды. По другому заявления, предложения и
прошения пробиваются от основания к вершине. На бумаге эти каналы выглядят
по-иному, но исследования показали, что цепочка приказов - сверху  вниз  -
тянется от Шефа через  Всезнайку  к  Разрешалам  (старшим  и  младшим)  и,
наконец, к Головой-Кивалам.  А  вот  с  предложениями,  исходящими  снизу,
теоретически имеют дело Головой-Качалы,  Запрещалы  (старшие  и  младшие),
Незнайки и в конце концов Шеф. Против этой  теории  есть  два  возражения:
во-первых, она  не  всегда  подтверждается  нашим  опытом.  Во-вторых,  не
объясняет, каким образом некоторые идеи до Шефа все-таки доходят. На самом
же  деле  канал,  по  которому  идут  предложения,  редко  бывает  целиком
отрицательным.  На  разных  уровнях  мы  находим  два  чередующихся  типа.
Миляга-Одобряла чередуется  с  Мерзким  Запрещалой.  Очевидно  также,  что
Головой-Кивалы перемешаны с Головой-Качалами.
   У человека извне, принесшего на продажу свою идею, отчаяние  чередуется
с надеждой; лучше всего описать происходящее с ним в форме  повествования.
Для начала представим себе крупную контору или  министерство.  Под  мышкой
левой руки у просителя зажат план, схема,  проект  либо  просто  блестящая
идея. Его, дрожащего мелкой дрожью, приглашают в  кабинет  мистера  Руббах
А.Паррена, который носит твидовый костюм и шикарный галстук.

   - Входите, мистер Влипли. Присаживайтесь. Вы курите? Сейчас я пошлю  за
вашим делом. Валери, будьте любезны, принесите мне папку с планом  мистера
Влипли. Я читал его вчера... Вот и он! Спасибо, Моника; вы  сегодня  прямо
картинка - кто-то  пригласил  на  обед?  Ладно,  часиков  до  трех  можете
гулять... Итак, вот и ваша папочка. Я внимательно ее изучил, и у меня  нет
никаких возражений. Я бы даже сказал, что ваш план весьма оригинален.  Вас
следует  поздравить  -  вы  так  изящно  преодолели  главную   техническую
закавыку. Тут комар носа не подточит, и подано все  грамотно.  Так  что  я
обеими руками "за".
   - Значит, даем делу ход? - едва  веря  своим  ушам,  спрашивает  мистер
Влипли.
   - Конечно!
   - Что, прямо сейчас?
   - Зачем откладывать в  долгий  ящик?  Разве  что  выполним  _маленькую_
формальность. Надо  получить  визу  Шефа.  Тут  я  никаких  трудностей  не
предвижу.
   - А вашего одобрения недостаточно?
   - Ну, не совсем. Но я передам свое  мнение  заму  помощника  директора.
Если он одобрит, дальше и ходить не надо; а он, я полагаю, одобрит.
   - Я вам страшно признателен.
   - Ну что вы. Наша задача - служить обществу, я  всегда  это  говорю;  а
создавать препятствия ради препятствий - это никуда не  годится.  Помогать
по мере сил - для этого мы здесь и сидим. Такая у нас  работа...  Вот,  на
сопроводиловке я пишу мои самые теплые рекомендации. Ставим  подпись  -  и
порядок. Мы это дело даже ускорим. Валери,  душечка,  где  у  нас  красная
папка СРОЧНО? Спасибо. Проследите, чтобы это дело без проволочек попало  к