Рис. 3.5. Схематическое представление финансово-промышленной группы

   Такой подход - веление будущего. Сегодня невозможно  полностью  исключить
людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе
завтра может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной
структуре  финансово-промышленной  группы  позволяют  ожидать   колоссальных
выигрышей в производительности. Когда финансово-промышленная группа  идет  к
горизонтально  организованной  и  сфокусированной  на   клиенте   структуре,
появляется  реальная  возможность  достигнуть  лучшей  производительности  в
следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.
   Как правило традиционная корпорация тратит огромное количество энергии на
свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием  между
подразделениями или передачу информации вверх и вниз по иерархии.
   Горизонтальная структура исключает большинство из  этих  действий  и  все
ресурсы компании фокусирует на клиентах.
   Внедрение  способов  управления  по  принципу  горизонтальной  корпорации
затруднено тем, что исключение аккуратно  расположенных  прямоугольников  из
организационной  схемы  ради  горизонтальной   структуры   -   часто   очень
комплексное и  мучительное  испытание.  Действительно,  простое  определение
процессов в данной финансово-промышленной группе может оказаться  сложным  с
точки зрения сознания  и  длительным  по  времени  упражнением.  Ситуация  в
технологической цепочке немного проще, поскольку сама  цепочка  представляет
собой законченный процесс,  управлять  которым  по  принципу  горизонтальной
корпорации гораздо проще.
   Но существует опасность, что реорганизация корпорации может  превратиться
в самоцель. Не существует единого решения для всех  проблем  организации.  В
действительности современные  вертикальные  организации  могут  подходить  к
специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени,  чем
горизонтальные.
   Перед тем, как перекраивать организационную схему, финансово-промышленная
группа должна понять, какие рынки и какие клиенты ее интересуют  и  провести
анализ: что надо предпринять для  удовлетворения  их  требований.  И  только
после  этого  ФПГ  должна  начать  идентифицировать  ключевые  процессы  для
достижения таких целей, как снижение затрат или разработка  нового  продукта
вдвое быстрее, чем раньше.
   В те времена, когда бизнес был более предсказуемый и стабильный, компании
создавали вертикальную структуру.  Преимущества  очевидны:  у  каждого  есть
место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее
важные  решения  принимались  на  верху.  Но  пока  преобладала  ясность   и
стабильность, такие организации затруднили понимание общей задачи компании и
того, как связана работа конкретного человека с этой задачей.  В  результате
сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над  формальной
организационной схемой.
   Чтобы разрешить  эту  проблему,  в  1960-1970  годах  некоторые  компании
переходили к структуре, называемой матричной.  Эта  модель  основывалась  на
определенных проектах,  "пересекающих"  отдельные  подразделения.  Но  такая
модель не затронула иерархию и в основном оставила на верху  ответственность
и право принимать решения.
   Усилившаяся с тех пор мировая конкуренция и ускорившееся  технологическое
развитие изменили правила игры и заставили  специалистов  по  корпоративному
планированию искать новые пути.
   Многие западные корпорации приняли новую форму корпоративной  организации
после  того,  как  потерпели  неудачу  при  попытке  достичь  нового  уровня
производительности путем простого совершенствования и объединения.
   Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления
армий специалистов, которые делали свою карьеру,  взбираясь  в  вертикальной
иерархии к верхней части функции. Однако сегодняшняя ситуация диктует  новые
условия. Теперь каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен  на
бизнес как систему, в которой все функции неразрывны. Руководство корпорации
должно пытаться исключить то, что в менеджменте называется "разобщенность" и
"разрывы при передаче из рук в руки". Это  является  общей  чертой  как  для
функций,  так  и   для   подразделений.   Каждый   раз,   когда   появляются
организационные барьеры, возникает возможность  разобщенности.  Чем  крупнее
организация, тем массивнее функции и тем больше возникает разобщенности.
   Фактически всегда для достижения цели процесса  работает  многопрофильная
команда.
   Основная лидирующая группа - лучше, чтобы это были  менеджеры  с  широкой
компетенцией, а не узкие специалисты -  существует  для  поиска  ресурсов  и
координации  процессов   и   программ.   Они   удаляются   от   повседневной
деятельности, которая реализуется самоуправляемыми командами.
   Изменения в организации производственного процесса неизбежно  приводят  к
реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения.  У  сотрудников
формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри  корпорации
применяется  "процедура  оплаты   труда   на   360   градусов".   При   этом
производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со  всех
сторон: его коллегами, начальством,  предыдущим  и  последующим  в  процессе
элементами.
   Изменения,  сделанные  в  организационной  структуре  позволяют  ускорить
процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок  в  среднем  в
три раза быстрее, чем раньше.  Процесс  перехода  от  одной  организационной
схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае,  если  корпорация
имела структуру управления, организованную по функциям, необходимо  включать
сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции.  Даже
если в корпорации в течение нескольких лет все еще будет в той или иной мере
формальная функциональная структура, но  люди,  вероятно,  будут  достаточно
свободны, чтобы большую часть времени работать вне своих функций.
   Изменения условий  работы  ведут  к  кардинальной  перестройке  отношений
собственности, карьерного пути, а также к трансформации индивидуальных целей
сотрудников. Во всем этом главное - взаимное сотрудничество. Задача  состоит
в  том,  чтобы  люди  из  службы  маркетинга  и  финансовой   службы   стали
разговаривать, а не кидаться друг в друга камнями раз в несколько дней.