Мысленно   вы,  вероятно,  оцените   совокупность   этих   возможностей  как
перспективу более  приятную, нежели выполнение какой-то определенной  работы
за определенную зарплату. Трудность, однако, состоит в том, что вы не можете
получить сразу  всю совокупность  этих вариантов: если не удастся  заключить
соглашение, придется выбирать какой-то один из них.
   Однако в большинстве случаев самая большая опасность заключается в том,
что вы слишком склонны  к принятию  договоренности.  Не  подготовив  никакой
альтернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете
ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров.
   Несмотря  на  то  что вы  знаете ценность вашей НАОС, это  не исключает
возможных колебаний относительно применения  альтернатив. Вы надеетесь,  что
этот или другой покупатель сделает вам привлекательное предложение. При этом
совсем не обязательно давать на  переговорах ответ  на вопрос, что вы будете
делать, если не будет никакого соглашения. Конечно, вы можете сказать себе и
так: "Сначала  начну переговоры,  потом посмотрю,  что  будет.  Если дело не
пойдет,   я  придумаю,   что  делать".  И  тем  не   менее  иметь  хотя   бы
приблизительный  ответ  на  этот   вопрос  абсолютно  необходимо,  если   вы
собираетесь  умно  вести  переговоры. Нужно или  не нужно соглашаться -- это
полностью зависит от привлекательности для вас вашей наилучшей альтернативы.


   Образуйте  проверочную   цепочку.  Хотя  ваша   НАОС  является   верным
измерением для  оценки  любого  предложенного  соглашения, может  возникнуть
желание  провести  еще  одну проверку.  Для  того,  чтобы иметь  возможность
раннего предупреждения, что  содержание  предполагаемого соглашения  рискует
стать  для  вас  непривлекательным, полезно определить  еще одно соглашение,
которое было бы далеко от совершенного, но лучше,  чем ваша НАОС. Прежде чем
согласиться на менее выгодное по сравнению с вашими проверочными соглашение,
сделайте  перерыв  и пересмотрите ситуацию. Так же как и предел, проверочная
цепочка может ограничить полномочия агента. "Не  продавайте меньше чем за 79
тысяч  долларов -- цена,  которую я уплатил, плюс проценты, до тех пор, пока
не переговорите со мной".
   Проверочная цепочка должна дать возможность" оставить что-то в резерве.
В этом случае после того, как  вы определили свой  критерий в соответствии с
проверочной  цепочкой и решили обратиться  к  посреднику,  у  вас  останется
вариант для  обсуждения  с ним. Иными словами, у вас еще  останется какое-то
пространство для маневра.


   Извлеките  как можно больше  пользы,  из  ваших  активов.  Одно дело --
защищать  себя  от  плохого  соглашения,  и  совсем  другое  -  использовать
большинство ваших  активов,  чтобы  достичь  хорошего  соглашения.  Как  эти
сделать? Ответ опять-таки заключается в вашей НАОС.


   Чем лучше ваша НАОС, тем  больше ваши возможности. Принято считать, что
сильную позицию  на  переговорах  определяют  такие  факторы, как богатство,
политические  связи,  физическая сила,  влиятельные друзья и военная мощь. В
действительности   сильная    позиция   сторон   на   переговорах    зависит
преимущественно от  того, насколько для каждой из  них привлекателен вариант
провала этих переговоров.
   Рассмотрим  пример  с   богатым  туристом,  который  хочет   приобрести
небольшой  медный  чайник  по  скромной цене  у продавца  на железнодорожной
станции  в Бомбее. Продавец  может быть  беден, но он,  должно  быть,  знает
рынок.  Если  он  не продаст  чайник  этому  туристу, то  может  продать его
другому. Исходя из своего опыта,  он имеет возможность оценить,  когда и  за
сколько  можно  продать чайник еще кому-нибудь.  Турист  может быть  богат и
"могущественен",  но в этих  переговорах он  окажется слабым, если  хотя  бы
приблизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будет найти
где-нибудь подобный чайник. Турист почти наверняка упустит шанс купить такой
же чайник или  же  заплатит слишком  высокую  цену.  Благосостояние  туриста
никоим  образом не  усиливает его возможности на переговорах.  Очевидно, что
оно скорее уменьшает его шансы купить чайник за низкую цену. Для  того чтобы
обратить свое богатство в  преимущество на переговорах, турист должен узнать
цену, за  которую  сможет купить  такой  же или лучший чайник у  кого-нибудь
другого.
   Подумайте  на минутку о том, как  вы  будете себя чувствовать, если вам
предстоит  договариваться  о работе, не имея  других  предложений  -- только
какие-то  неопределенные наметки. Подумайте, как пойдет разговор о зарплате.
А  теперь сравните эту  ситуацию и  свои ощущения с другой, когда у вас есть
еще  два  предложения  о  предоставлении  работы. Как в таком случае  пойдут
переговоры о зарплате? Разница и составляет силу.
   Что справедливо для переговоров между отдельными людьми, то справедливо
и  для   переговоров   между  организациями.  Например,  сильная  позиция  и
переговорах крупной отрасли промышленности и маленького городка, пытающегося
повысить налоги на фабрику,  определяется  не  бюджетами  или  политическими
платформами, а  лучшей  альтернативой каждой из сторон.  Был  случай,  когда
небольшой городок достиг на переговорах с компанией, имеющей фабрику как раз
за пределами города, договоренности о том, что "добровольный" налог в триста
тысяч в год возрастет до двух миллионов  трехсот тысяч долларов в год. Каким
образом?
   Город точно знал, как он поступит, если соглашение не будет достигнуто:
он расширит границы  города так, чтобы  фабрика  вошла в них, и  тогда налог
фабрики достигнет обычного в таких  случаях уровня -- примерно  два миллиона
пятьсот  тысяч  в  год. Корпорация была  намерена содержать фабрику; она  не
разработала  никакой альтернативы достижению  соглашения. На  первый  взгляд
фабрика занимала  довольно сильную  позицию.  Она давала большинство рабочих
мест городу, который испытывал экономические трудности; закрытие или перевод
фабрики в  другое место означал бы для города катастрофу. К тому же  налоги,
взимаемые с фабрики,  обеспечивали жалованье  тем самым  городским  лидерам,
которые требовали еще больше. Тем не менее все это не спасло корпорацию, ибо
она не смогла разработать НАОС, учитывающую все особенности ситуации. В свою
очередь  обладая   привлекательной   НАОС,  маленький  городок  сумел  лучше
воздействовать на  результат переговоров, чем одна  из крупнейших корпораций
мира.


   Разрабатывайте свою НАОС

   Усиленная  разработка вариантов, предусматривающих,  как  вы поступите,