Есть  еще претенденты на трон. Некоторые бизнесмены действительно верят
в то, что можно одним желанием проложить себе путь на  вершину. Они  верят в
силу позитивного мышления. Нужно убедить  себя, что ты лидер, перед  тем как
идти на улицу и убеждать в этом других.
     Сейчас  мы  вас  разочаруем.  Притворяться  и  разрабатывать  стратегию
маркетинга  - вещи  абсолютно  не совместимые.  Одно  дело, когда  гиперболы
используются  на благо работы торгового персонала.  Совсем другое  - вводить
самого  себя  в  заблуждение  и  совершать  стратегическую  ошибку.  Хороший
маркетинговый   генерал   должен   иметь   перед   глазами  четкую   картину
действительной   ситуации,   чтобы   управлять,  опираясь   на   реальность.
Обманывайте врага, но не себя самого.


Принцип обороны No2

     Лучшая стратегия обороны - это мужество атаковать самого себя.
     Поскольку   обороняющаяся   сторона   является   лидером,  она   прочно
закрепилась в  сознании потенциального покупателя. Чтобы еще  более упрочить
свою  позицию,  лучше  всего  постоянно  ее  атаковать.  Иными  словами,  вы
укрепляете  свою  позицию,  выпуская  товары и  услуги,  которые делают ваши
предыдущие продукты устаревшими.
     Мастером  этой  игры  является  все  та же IBM.  Компания  периодически
представляет  новые  серии  мэйнфреймов  (компьютеры, аналогичные  известной
серии  ЕС.  - Прим. ред.), имеющих значительное преимущество по  соотношению
цена/качество перед уже существующими моделями.
     Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В
движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную.
     Другим примером является Gillette. Эта фирма  имела весь  рынок средств
для влажного бритья сначала посредством продукта под названием Blue Blade, а
потом с помощью Super Blue Blade.
     Когда в начале  60-х годов  на  рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson
Sword, со своими нержавеющими лезвиями,  Gillette была в шоке.  Затем в 1970
году  Wilkinson  Sword  представила  лезвие,   запаянное   в   пластик  "под
оптимальным для бритья углом". Но к  тому моменту Gillette уже пришла в себя
и повела блестящую партию в оборонительной войне.
     Очень  скоро  она нанесла контрудар, выпустив Тrас II -  первую  в мире
бритву  с  двумя лезвиями.  Успех  Тгас II  предопределил будущую  стратегию
компании. "Два лезвия лучше, чем одно", - гласила реклама.
     "Лучше, чем одно Super Blue Blade", -  говорили покупатели, которые уже
предпочли новый продукт старому. (Лучше уж  отнимать  бизнес  у самого себя,
чем ждать, пока это сделает кто-то другой.)
     Спустя шесть  лет компания представила первую бритву с двумя лезвиями в
подвижной головке под названием Atra. И  опять новый  продукт был лучше, чем
Тгас II, поскольку у того бреющий блок был неподвижным.
     Потом Gillette не стала долго ждать  и  выпустила Good News - недорогую
одноразовую  бритву  (с двумя  лезвиями, меньше нельзя).  Это была очевидная
атака на Bic, которая готовилась представить аналогичный продукт.
     Однако новый  продукт,  несмотря  на  свое название,  не  стал  хорошей
новостью  для держателей  акций  Gillette.  Производство  его было дороже, а
продавался он  дешевле, чем  многоразовые бритвы. Так что любой, кто покупал
Good News вместо Atra или Тrас II, наносил компании ущерб.
     Но это была  хорошая маркетинговая стратегия. Good News не позволил Bic
присвоить себе сектор одноразовых бритв. Более того, за  свою умеренную долю
рынка Bic заплатила очень дорого.
     Информационные источники  говорят, что за первые три  года после начала
продаж этих бритв Bic потеряла на них $25 млн.
     A Gillette  продолжает  без  устали  атаковать саму себя.  Недавно  она
представила Pivot - первую одноразовую бритву  с подвижным лезвийным блоком.
На сей раз предметом атаки стали лезвия Good News.
     Постепенно доля рынка средств для  влажного бритья у Gillette выросла и
на сегодня составляет около 65%.
     Атака  на   самого  себя  может  заставить  пожертвовать   сиюминутными
прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную
долю - решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве.
     Верно  и обратное.  Любая компания, которая не может решиться атаковать
себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.


Принцип обороны No3

     Сильные шага конкурентов всегда нужно блокировать.
     Большинству компаний предоставляется всего один шанс победить, однако у
лидеров таких шансов два. Если лидер упустит возможность и не атакует самого
себя,  компания, как  правило,  сможет  поправить  свое  положение  за  счет
копирования шагов конкурентов. Но двигаться ей нужно быстро, чтобы атакующая
фирма не успела закрепиться.
     Многие  лидеры  отказываются  блокировать шаги конкурентов.  Им  мешает
собственное самолюбие. Хуже того, они до последнего момента, когда еще можно
спасти ситуацию, продолжают критиковать разработки конкурентов.
     Тактика блокирования хорошо подходит  для лидера - причиной  тому  сама
природа  театра военных  действий.  Помните,  что  война происходит  в  умах
потенциальных   покупателей.   Атакующей  стороне   требуется  время,  чтобы
произвести  на  них  впечатление,  сформировать представления. Обычно  этого
времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
     Этот принцип отлично иллюстрирует  американская автопромышленность. Вот
что  пишет Джон Де Лореан в  своей книге On a Clear Day  You Can See General
Motors  ("В ясный  день можно  увидеть General  Motors"): "В то время пока я
работал на GM, Ford превосходил ее по выпуску новых продуктов, Chrysler - по
новым  технологиям,  но ни  одна  из  этих  фирм  не  смогла  сколько-нибудь
существенно уменьшить долю GM, равную половине всего рынка".
     "GM   не   выпустила   ничего  действительно   революционно   нового  в
автомобилестроении со времен внедрения автоматической  трансмиссии (1939 г.)
и стиля кузова с жестким верхом  (1949 г.), - продолжает ДеЛореан. - В то же
время  Ford  был  пионером  практически на  каждом новом рынке,  a  Chrysler
представлял такие  существенные  технические новинки,  как  усилитель  руля,
усилитель тормозов, электрические  стеклоподъемники и генератор  переменного
тока".
     Но  кто  пользуется  всеми  этими  техническими  достижениями?  General
Motors, конечно.
     Вот в чем обратная сторона заблуждения, что "все тайное рано или поздно