имеете.
     Карл фон Клаузевиц

     Такого  понятия, как "хорошая стратегия маркетинга",  в обобщенном виде
не существует.  Хорошая стратегия -  плохая стратегия.  А плохая стратегия -
хорошая. Все зависит от того, кто собирается ею пользоваться.
     По  сути,  наступательная  стратегия -  то же  самое,  что  и стратегия
оборонительная,  только  наоборот.  Эти две линии поведения настолько  тесно
связаны, что провести черту между ними бывает очень сложно.
     То, что является хорошей стратегией для лидера, будет плохой стратегией
для  компаний-середнячков и  наоборот. Поэтому  нужно  постоянно  спрашивать
себя,  какую позицию ты  занимаешь  на рынке, и  уже только  потом применять
стратегию.
     Лидеры  должны   вести  оборонительную  войну,  но  не  наступательную.
Наступательная война -  это  для компании No2 или No3 в данной сфере.  Такая
компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера.
     Никто  не  скажет   вам,   что  означают  слова   "достаточно  сильна".
Маркетинговые войны являются таким же искусством, как и искусство военное, и
никак не наукой. Решать нужно самому.
     В некоторых отраслях может  быть несколько достаточно сильных компаний,
способных организовывать атаки на  лидера.  В  некоторых таковых нет вообще.
Для одной из компаний группы BUNCH {Burroughs,  Univac, NCR,  Control Data и
Honeywell)  будет  верхом  безрассудства  пойти  в  атаку  на  IBM  в  сфере
мэйнфреймов.
     Если ваша компания  достаточно сильна, она должна вести  наступательную
игру. Для ее ведения существуют три принципа.


Принцип наступления No1

     Главное, что нужно принимать во внимание, - это сила позиции лидера.
     Это в точности то  же самое, что  и первый принцип  обороны. Но лидерам
гораздо  проще заниматься  собой,  чем  компаниям  No2  или  No3  заниматься
лидером.
     Большинство  компаний похожи на  детей.  Они все хотят сделать сами. Их
стандартная  реакция  на рыночные проблемы  -  уткнуться носом в свой пупок.
Изучить  свои  сильные  стороны  и  слабые   стороны.  Качество  собственных
продуктов, торгового персонала,  системы реализации товара.  И  в результате
многие из них начинают говорить и действовать так, будто они - лидеры.
     No2 или No3 должен делать одно - следить за лидером. За его продуктами,
его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько
сильна  компания  No2  в  определенной  товарной  категории;  она не  сможет
победить, если в этой же категории силен и лидер.
     Лидер обладает  позициями в сознании покупателей.  Чтобы выиграть битву
за умы, нужно отобрать эти позиции прежде, чем вы сможете заменить их своими
собственными. Вам недостаточно  преуспеть  - нужно разгромить  остальных.  В
особенности лидера.
     Несколько  лет  назад компания Schenley Industries  представила Ne Plus
Ultra  -  виски  12-летней  выдержки  с  самой  высокой на рынке ценой.  Она
возлагала большие надежды на этот продукт,  название которого переводится  с
латыни как "верх утонченности".
     "Если люди попробуют его, - сказал президент сбытового подразделения, -
у  нас не  должно возникнуть проблем.  Это виски  такое  великолепное, такое
мягкое".
     Пробные  продажи проблемой не  стали,  а  вот  "напиток богов" -  стал.
Продажи Ne  Plus в  магазинах иначе как  на "двойку с минусом" оценить  было
нельзя, а в ресторанах и барах они и вовсе равнялись нулю.
     (Попробуйте-ка сказать знакомому бармену: "Я хочу "Нэ Плюс Ультру"".)
     Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно  иллюстрирует
плакат, широко распространенный в годы Второй мировой войны.
     Тогда основной головной болью американского правительства была экономия
продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами:
"Еда выиграет войну".
     "Точно,  выиграет,   -  говорил  американский  солдат,  глядя  на  свой
неаппетитный НЗ, - вот только как заставить врага это съесть?"
     Заставить врага съесть - вот  главная цель наступательной войны. Фактор
морали может оказаться решающим. Нужно разрушить мораль оппонента, выпустить
из того боевой дух.
     Но удержать эту концепцию в фокусе  для компании No2 непросто.  Поэтому
большинство  планов маркетинга взывают  к  "увеличению нашего присутствия на
рынке". В  одной и той же отрасли  с десяток компаний могут  иметь  такие же
планы. Не говоря уже о  планах  новых компаний, которые  могут вторгаться на
территорию.  Неудивительно, что типичное маркетинговое обещание  редко когда
выполняется.
     Гораздо более выгодной стратегией для  No2 будет взглянуть на  лидера и
спросить себя: "Как я могу уменьшить его долю рынка?"
     Мы  вовсе не  имеем  в виду,  что нужно  устраивать  подкопы под  офисы
фирм-лидеров,  взрывать  их заводы и останавливать движения  транспорта. Это
физический взгляд на маркетинговую войну.
     Никогда не  забывайте, что маркетинговая война - это состязание умов, и
поле  боя  -  тоже  человеческий  ум.  На  него  должны  быть  нацелены  все
наступательные   операции.   Ваша  артиллерия   -  это   всего  лишь  слова,
изображения, звуки.


Принцип наступления No2

     Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
     Здесь нет опечатки. Следует  искать уязвимое  место в  "боевых порядках
лидера", то есть там, где он силен, а не слаб.
     Подчас  лидеры имеют слабые  точки,  которые  являются именно слабыми и
практически никак не  соотносятся  с  сильными сторонами.  Возможно,  лидеры
чему-то  не  придали значения,  что-то  посчитали неважным,  о чем-то просто
забыли.
     Высокая  цена на Tylenol ($2,85 за  100  таблеток) не была неотъемлемой
слабостью  этой марки. В  сотне 325-миллиграммовых  таблеток этого лекарства
содержится ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson & Johnson могла с
легкостью  снизить цену на него, что  и  было  сделано с разрушительными для
Datril результатами.
     Не является  неотъемлемой слабостью  и высокая цена  на компьютеры IBM.