Возьмем цветные  фотопленки для непрофессионалов. В Америке - это рынок
емкостью  в  миллиарды долларов, и Kodak имеет 85% этого рынка. (Отмечается,
что прибыль компании до налогообложения - примерно 50%.)
     Очевидно, что этот "желтый  монстр" обладает недюжинной силой. Успешная
атака на такого зверя требует тщательно продуманной стратегии.
     Забудьте  о цене. Имея столь высокие прибыли, Kodak  может снизить цены
наполовину и все равно не останется в убытке.  Более того, цена самой пленки
не составляет  и  половины  от общей  стоимости фотографий: ведь  нужно  еще
заплатить за проявку и печать.
     Забудьте о  качестве. Большинство  фотографов все равно  не почувствуют
разницы. Даже если и можно было бы изготовить фотопленку, в которой наглядно
ощущалось различие в качестве,  то  крупнейший в мире  производитель  пленок
{Kodak) уж наверняка не замедлил бы сделать такую же.
     Бросьте искать слабину, которая является всего лишь слабиной. Взгляните
на  проблему  с другой стороны - со стороны  силы Kodak. В чем  эта компания
сильна?
     Ответ на этот вопрос можно найти буквально  повсюду. Вездесущность этих
маленьких желтеньких коробочек - вот одна из самых сильных черт Kodak.
     Где  бы  вы ни находились, всегда  можно  рассчитывать найти  известную
пленку.  Практически  в  любом  супермаркете,  аптеке, газетном  киоске  или
кондитерском магазине страны. В одной только Америке свыше 200 тыс. торговых
точек, где торгуют продукцией Kodak. А инструкции на них  написаны на восьми
языках.
     Такая   универсальная  доступность  является  гигантской  выгодой   для
пользователей.  В  какую  бы точку земного шара  вас не  занесло, вы сможете
купить  там   фотопленку  Kodak.   А  поскольку  пользователи  пленки  любят
придерживаться одной марки, эта становится для них очевидным выбором.
     Где в  этой  силе  кроется неотъемлемая  слабость?  Если  посмотреть на
коробочку  из-под  пленки, можно  увидеть  дату, до которой  пленку  следует
проявить. Kodak делает  пленку так же,  как  Brie  делает  сыр или  Chiquita
поставляет бананы.  Фирма делает ее "зеленой", а  "дозревать" она  должна на
прилавке. Если пленка "перезреет", отпечатки с нее будут бесцветными, обычно
розоватыми и уж точно вызовут большое разочарование.
     За  свою   вездесущность  Kodak  платит  процессом   старения,  который
неминуемо происходит при комнатной температуре.
     Как и бананы, цветную фотопленку можно производить уже "созревшей". Но,
в  отличие от бананов, она  может  таковой и оставаться, если  хранить ее  в
холодильнике.  (Именно  так Kodak  и поступает с пленками  профессионального
класса.)
     Поэтому наша наступательная стратегия против Kodak  будет заключаться в
выпуске  первой  в мире замороженной  фотопленки,  предназначенной для рынка
непрофессионалов-любителей.  Назовем  ее,  скажем,  Trucolor,  чтобы   лучше
донести  до покупателей идею, что качество  пленки  не становится хуже, пока
она лежит на прилавке в магазине и ждет, когда ее купят.
     Конечно, вы  не сможете продавать свой  Trucolor в большинстве тех  200
тыс. магазинов просто  потому,  что они  не имеют холодильного оборудования.
Это так. Да Kodak и не позволит вам сделать этого, поскольку другая марка им
там совершенно ни к чему.
     А вот в холодильных секциях супермаркетов продавать пленку будет можно.
Упакуйте ее  в  пачки по шесть  штук и скажите покупателю, чтобы тоже хранил
кассеты в холодильнике, пока не наступит время заряжать фотоаппарат.
     Кто  знает,  возможно,  в   один  прекрасный  день  рядом  с  фирменным
холодильником какого-нибудь молокозавода появится и ваш.
     Но сначала  кто-то  должен увидеть потенциал вашего Trucolor,  который,
вообще  говоря,  невелик,  благодаря  существованию фирмы  3М -  второго  по
величине  производителя  фотопленок  в  Америке.  И  намного  отстающего  от
первого, если уж быть точным.
     Тот же путь размышлений можно проделать  и  в  отношении любой  крупной
амбициозной марки.  Как,  к  примеру, вы пойдете  в  атаку на  супы Campbel?
Забудьте о  вкусе, забудьте о  цене. Забудьте обо всем, что находится внутри
банки-упаковки, и сконцентрируйтесь на ней самой. Вот где Campbell уязвим.
     Банки  ржавеют. Но  у  Campbell  оборудования  по  их  производству  на
миллионы долларов, и отказаться  от него с  легкостью  они не смогут.  А для
нового конкурента это не помеха  - он может использовать пластик, стекло или
асептическую упаковку.
     А банками  Campbell  он  будет играть  в футбол  на заднем  дворе. И на
рынке.
     Не  рассчитывайте, что какая-нибудь компания  тут  же ухватится  за эти
идеи. Продать хорошую наступательную идею чрезвычайно трудно,  поскольку они
негативны  по  своей  природе.  Они  идут  наперекор "позитивному  мышлению"
большинства руководителей-менеджеров.


Преимущества ограниченности

     Еще  одна  идея,  продать  которую  было  нелегко,  стала  впоследствии
компанией Federal  Express.  Профессор Йельского университета поставил Фреду
Смиту за нее  "тройку", когда возвратил работу по экономике с описанием этой
концепции.
     Г-на Смита, однако,  это не  остановило. Спустя 10 лет Federal  Express
уже была прибыльной компанией-конкурентом на рынке экспресс-доставки деловой
корреспонденции...  но для  этого в нее пришлось вбухать венчурного капитала
на $80 млн.
     И за эти деньги Federal Express сделала немало. Система предназначалась
только  для пересылки писем  и бандеролей весом не более 70 фунтов. Это была
первая служба  авиадоставки, работавшая  по  схеме  "втулка-спицы". Ничто не
доставлялось напрямую, от точки к точке.  Вместо этого все отправления шли в
центральный узел в  Мемфисе,  там  сортировались и  направлялись самолетом в
места назначения.
     Такая система работы была технологическим открытием, немного уступающим
английскому большому луку, примененному в Креси в 1346 году.
     Несмотря на это, Federal Express не стала богатой за одну ночь. Вначале
компания  пыталась конкурировать с  такими  грузоперевозчиками, как  Emery и
Airborne, предлагая три класса услуг:  почтовые отправления первой, второй и
третьей категорий  (соответственно, доставка за одну ночь, за 2 и 3 дня). По
сути,  реклама  Federal Express  говорила:  "У  нас  есть  свои  самолеты  и
грузовики, поэтому мы более надежны и не так дороги".
     Это было ошибкой. За  первые два года работы компания потеряла $29 млн.
Полный ассортимент  - это роскошь, которую может  себе позволить лишь лидер.
Принцип  наступления No3  гласит:  проводите  атаку на  возможно более узком