Таким  образом,  при выборе консультанта руководителю приходится полагаться,
в   основном,   на   здравый   смысл.  Существуют  области  деятельности  на
предприятии,  в  которых  руководитель является экспертом. Его опыт включает
удачное  решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На
предварительных   переговорах  руководитель  может  поинтересоваться  точкой
зрения  консультанта  на  эти  проблемы и методы. Предложенные консультантом
версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Условия  выполнения  задания,  обсуждающиеся на переговорах, также косвенным
образом  характеризуют консультанта. Для любой работы по проекту консультант
еще  до  начала  работ  объявляет  ее стоимость. Исключение составляет режим
консультирования,   и   иногда,  сопровождения,  для  которых  оговаривается
повременная  оплата.  Если  задача  многоэтапна,  и объем последующих этапов
зависит  от  выполнения  предыдущих (например, первым этапом идет разработка
стратегий,  следующим  -  оптимизация  оргструктуры),  то  для первого этапа
устанавливается   определенная   цена,   а  для  последующих  -  вилка  цен.
Предложение   консультантом  повременной  оплаты  проекта  без  установления
сроков - свидетельство непрофессионализма.

Наиболее   результативным   методом   выбора,   на   наш   взгляд,  является
эксперимент.  Консультант,  отобранный  с помощью интервью, приглашается для
выполнения  разовой  работы:  например,  для экспресс-диагностики (выработки
первоначальных  версий  о  проблемах).  Выводы  консультанта рассматриваются
руководителем  вместе  с  исходными  посылками.  На  основании положительной
оценки  качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем
руководитель  уже  будет  иметь  примерное представление), консультант может
быть  приглашен  для  выполнения  полномасштабного проекта. (К этому времени
консультант  сможет  адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже
является     "плюсом").    При    неудачном    выборе    консультанта    для
"экспериментального"   задания,   негативных  последствий  для  предприятия,
практически,  не  ощущается:  консультант  еще  не  произвел  вмешательства.
Стоимость эксперимента невысока.

Не  следует,  однако, предлагать консультанту искусственно созданные или уже
решенные   проблемы   для   целей   эксперимента.  Профессионал  моментально
распознает   "подделку",   а   его   отношение  к  действительным  проблемам
предприятия "девальвируется".

Отметим  также  некоторые  особенности  ситуации на предприятии, связанные с
решением  о  привлечении  консультанта.  При  наличии  определенных  проблем
руководитель  предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным
способом  (почему,  собственно,  и  принимается решение о консультировании).
Руководители   следующего   уровня,  в  чьем  ведении  находятся  проблемные
области,  в  большей  степени  заинтересованы в решении проблем собственными
силами.  В  консультанте  они  могут  видеть не помощника, а конкурента. (До
того  их  квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнить).
Вследствие   этого,  решение  о  привлечении  консультанта  часто  встречает
сопротивление  на  предприятии.  И  по этой же причине делегирование функции
выбора консультанта руководителям "проблемных областей" нецелесообразно.

Вернемся  теперь  к  нашему  предположению,  что  заказчик  обладает  полным
списком  консультантов,  из  которого может выбирать. На практике это далеко
не  так.  Если  агентства  еще  занимаются  продвижением  своих  услуг через
публикацию   рекламы   (обычно,   от   случая   к  случаю),  то  независимые
консультанты  практически  никогда  этого не делают. Реклама для продвижения
консультирования   малоэффективна.   Не  существует  и  единого  справочника
консультантов, создающаяся база данных ассоциации консультантов не полна.

О  консультантах  обычно  узнают  через  знакомых, из статей в экономических
журналах,  подготовленных  с их участием, и из книг (последнее редко). Также
используются    консультантами   письма-предложения,   обычно   отправляемые
руководителям предприятий по факсу.

Всякого   рода  публикации  предпочтительны  для  выбора,  т.к.  консультант
обосновывает  в  них  свою  точку  зрения  по  какой  либо  проблеме.  Можно
сэкономить  время  на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход неприемлем
для заказчика.

Практически,  выбор для заказчика ограничивается 5-ю - 6-ю консультантами, и
не  всегда  возможно  провести переговоры со всеми. Однако с 2-мя - 3-мя это
необходимо,   чтобы   иметь   альтернативы.   Время,  потраченное  на  выбор
консультанта, всегда окупается.

                               ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

                         Воровство на предприятии.

Прежде   всего,  уточним  понятия:  речь  здесь  пойдет  не  о  воровстве  с
юридической  точки  зрения (хотя некоторые описанные действия попадают и под
юридическое   определение   воровства),  а,  главным  образом,  о  действиях
персонала   предприятия,   расходящихся   с  целями  последнего,  ведущих  к
недополучению  предприятием  доходов  или  прямым  убыткам  из-за  получения
дополнительных доходов персоналом.

Невозможно  охватить все аспекты воровства, или перечислить все случаи. Мы и
не  ставим  такой  задачи. Остановимся лишь на некоторых типичных вариантах,
которые  встречаются  в  практике  деятельности  многих предприятий, и могут
быть предотвращены относительно простыми способами.

Консультирование  не  ставит  задачей  выявление  или доказательство случаев
воровства.   Такие   действия   относятся   к   компетенции  другой  службы.
Предприятие  может,  например,  нанять  частного детектива, или обратиться к
помощи  компетентных  органов.  Однако,  предотвращение  воровства  - задача
именно  консультирования,  т.к.  целесообразное взаимодействие предприятия с
рынком не может быть построено с включением неадекватных методов.

Наиболее  часто  случаи  воровства  происходят  в  подразделениях  (областях
деятельности)  предприятия,  таких  как  закупка,  реклама, маркетинг, сбыт,
производство. Рассмотрим их подробно: