то  же  предложение  поступает  от  внутреннего  консультанта - руководитель
начинает оценивать личные мотивы рекомендации.

-  Рост  квалификации  консультанта,  приобретение  им разностороннего опыта
затормаживаются.  С  течением времени он вряд ли будет способен взглянуть на
предприятие   "со   стороны".   Одинаковый   с  предприятием  опыт  ведет  к
формированию одинаковой точки зрения, что для консультирования бесполезно.

-   Делегирование   консультанту   полномочий,   дублирующих  управленческие
функции,  либо  признание  за  ним  права  решающего мнения "де-факто" может
привести к созданию второго центра власти на предприятии.

Реально  применение  внутреннего  консультирования  предоставляет  следующие
преимущества:

-  Консультант  всегда  "под  рукой" у руководителя, с ним можно проговорить
любую   проблему   (что  способствует  ее  структуризации),  можно  получить
альтернативную точку зрения (с учетом вышеназванных ограничений);

-  Персонал  предприятия,  руководители  любого  уровня знают, что их работа
контролируется.  Повышаются  их  требовательность  к  собственной  работе  и
производительность труда;

-  Предприятие может оказать помощь в решении проблем и создании эффективной
организации    дилерам,    поставщикам,   партнерам   путем   предоставления
консультационных услуг, бесплатных или возмездных.

Перспективно  применение внутреннего консультирования на контрактной основе:
с  консультантом  заключается  контракт  на  0,5  -  1,5 года с оговоренными
условиями  оплаты  и  без автоматической пролонгации. Такая система частично
снимает   вопросы  зависимости  консультанта  и  объективности  его  мнения.
Функциональное  "встраивание"  в структуру наиболее удобно через организацию
экспертной   оценки   планируемых   решений   консультантом,   равно  как  и
руководителями  подразделений: ничье мнение не является решающим, все мнения
учитываются.

                      Другие способы консультирования.

Для  особо  значимых  проектов может применяться введение в штат предприятия
консультационной  группы,  обеспечивающей  все  необходимые  организационные
функции  проекта,  которые  предприятие  не может выполнить самостоятельно с
нужным    качеством:   диагностику   предприятия,   рыночные   исследования,
разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.

Для  проблемных  предприятий  может  применяться самоустранение руководителя
(владельца)  от  управления, и назначение консультанта временным управляющим
предприятия.

Иногда  консультантами  может  выполняться  построение предприятия "с нуля",
например,   организация   банка   торговым   предприятием,  или  организация
торгового предприятия банком.

Для   каждого   конкретного   случая   может  быть  разработан  свой  способ
консультирования,   наиболее   целесообразный,   с  точки  зрения  затрат  и
достигаемого эффекта.

                       Ответственность консультанта.

Ответственность   консультанта,   как  правило,  ограничивается  суммой  его
гонорара.  Если  работа  выполнена  некачественно,  полученная консультантом
оплата  подлежит  возврату  заказчику.  Но  это  -  предел  ответственности.
Дополнительные  штрафные  санкции могут налагаться на консультанта только на
основании контракта, в случае, если консультантом является юридическое лицо.

Это   обоснованно:  гонорар  консультанта  не  учитывает  реальную  прибыль,
полученную  предприятием  в  результате работы консультанта. С сэкономленных
или   дополнительно   заработанных   предприятием   сумм   консультанту   не
выплачивается  %.  Точно  также  с него не могут удерживаться и штрафы сверх
суммы   гонорара.   Консультант   должен  рассматриваться  предприятием  как
временный  работник (каковым он и является в действительности). Как персонал
предприятия  отвечает  за свои просчеты заработной платой, так и консультант
должен отвечать гонораром.

С  другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе
конкурентные  преимущества,  предоставляя  заказчику  повышенные гарантии, в
том  числе,  финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта
определяется контрактом.



                      Системы оплаты консультирования.

Для  различных  способов  консультирования  на  российском рынке в настоящее
время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг:

Проектное консультирование.

1.  Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость
разработки  рекламной  кампании  или  оптимизации оргструктуры предприятия).
При  этом  не  учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут
работать  по  проекту.  Даже  если  расчет  стоимости  ведется агентством на
основании  дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком
обсуждается только конечная цифра.

Оговариваются  сроки  выполнения  проекта. Продление сроков дополнительно не
оплачивается.

Могут  быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные
звонки,  и  т.д.  Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если
для     выполнения     проекта     требуется    дополнительно    привлечение