Их применение предусматривает два обязательных условия:

-  При  любом из перечисленных способов результат может быть получен, только
если  заказчик берет на себя не меньше работы, чем консультант. Это касается
и  локальных  задач  консультирования.  Многие  консультанты  в  принципе не
берутся  за  задание, если в процессе предварительных переговоров выясняется
нежелание заказчика участвовать в проекте.

-  Заказ  на  консультирование  может  быть  получен  только от руководителя
предприятия  (для  крупных  предприятий  -  от руководителя высокого уровня,
полномочного  принимать  решения  по  всему  кругу  вопросов,  затрагиваемых
консультированием).  Исключение  могут  составлять  отдельные исследования -
проведение  фокус-групп,  опросов,  и т.п. - не связанные с оценкой ситуации
на предприятии.

                     Выполнение проекта консультантом.

Этот  способ  предусматривает  постоянную координацию проекта консультантом,
от   начала   до   завершения.   Консультант  полностью  включен  в  проект,
затрачивает  на  него  до  100%  времени.  Это  не  означает, что вся работа
выполняется   на   предприятии   заказчика,   но   вся  работа  ведется  для
предприятия.   Если   у   консультанта   есть  обязательства  перед  другими
предприятиями  (сопровождение,  консультирование),  заказчик  в обязательном
порядке ставится об этом в известность.

Проектный   способ   консультирования   может  применяться  для  оптимизации
организационной  структуры  предприятия  (здесь он наиболее результативный),
экспертизы   бизнес-проектов,   ревизии   маркетинга,  разработки  рекламных
кампаний.  При  разработке  стратегий  предприятия  проектным способом могут
осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

В  общем  случае,  проектный  способ может использоваться в двух вариантах -
режиме диагностики, и режиме внедрения.

Режим   диагностики   означает   проведение   консультантом  исследований  с
минимальным   вмешательством   в   текущую  работу  предприятия.  Информация
собирается,   но  не  разглашается.  Объявленная  цель  работы  консультанта
формулируется  наиболее нейтральным образом (например, при работе по проекту
оптимизации  оргструктуры  предприятия,  персоналу может быть объявлено, что
консультантом   осуществляется   поиск  рыночных  возможностей).  Результаты
исследований  поступают  непосредственно  заказчику,  который решает, как их
использовать.

Диагностический  режим  с  "нейтральной"  объявленной  целью  используется в
случаях,  когда  ситуация  на предприятии проблемна (утечка информации может
спровоцировать  конфликт), когда ключевой персонал может воспринять проверку
как  личную  обиду (например, руководитель маркетинга - ревизию маркетинга),
когда  заказчик  подозревает  возможность  злоупотреблений  на  предприятии.
Диагностика с истинной объявленной целью используется в остальных случаях.

Режим  внедрения  предусматривает, с какого-то этапа диагностики, обсуждение
консультантом  выводов  и гипотез с персоналом предприятия. С одной стороны,
это  способствует  пониманию  персоналом  неизбежности  перемен,  с другой -
обозначает   направление   изменений.  Персонал  оказывается  вовлеченным  в
реорганизацию  на этапе принятия решений, что способствует более надежному и
долговременному закреплению новых методов взаимодействия.

В  некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать
приглашение    консультанта   в   штат   предприятия.   Например,   создание
оргструктуры  маркетинга  "с  нуля" требует постоянной работы на предприятии
квалифицированного  руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить
консультант, заняв временно вакансию директора по маркетингу.

В  каждом  таком  случае  надо  иметь  в  виду следующее: Любой руководитель
настраивает  структуру "под себя". Применяемые им методы обуславливаются его
прошлым  опытом. Профессионал, получая на руки готовую ситуацию, обязательно
перепроверяет   ее   основные  параметры  и  модифицирует,  сообразно  своим
представлениям.   На   практике   это   означает,   что  новый  руководитель
маркетинга,  приглашенный  в готовое подразделение, созданное консультантом,
неизбежно "перетряхнет" его, подвергнув ревизии и организацию, и методики.

Приглашение   консультанта  в  штат  целесообразно,  если  планируемый  срок
исполнения  им  должности  достаточно  велик.  Например,  через  год ревизия
маркетинга,  с приходом нового руководителя, весьма желательна, т.к. к этому
времени  уже  консультант  будет  находиться в плену привычных представлений
предприятия.  Планировать  исполнение  должности  консультантом на 3 месяца,
скорее  всего,  нецелесообразно,  т.к.  за  это  время  едва  можно  достичь
оптимального  режима  функционирования  подразделения, и немедленно нарушать
его не имеет смысла.

Приглашение  консультанта  в  штат практикуется нечасто еще и по причине его
занятости в других проектах или в штате консультационного агентства.

Хотя   проектный   способ   и   предусматривает  координацию  всего  проекта
консультантом,  самоустранения  заказчика от участия в проекте невозможно. В
редких  случаях  он может ограничиться содействием в получении консультантом
информации  от  персонала  предприятия.  В  большинстве  же  ему  приходится
выбирать  из  многих  альтернатив  в процессе исследований, применять власть
для   координации   работ,   если   консультантом   задействуется   персонал
предприятия.  Любой  проект  расчитан  на  использование его результатов для
действий, эти действия также координируются руководителем.

Для  проектного  способа  характерна еще одна особенность: заказчик не может