рассогласование  в  представлениях  персонала  о  целях, стратегии и тактике
предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение   информации  "вверх"  (по  сути  -  обратная  связь)  позволяет
выявлять  возникающие  проблемы  в  функционировании  предприятия  на ранней
стадии,   и,  соответственно,  эффективно  их  решать.  Частично  наполнение
обратной  связи  обеспечивают  оперативки и совещания, на которых персоналом
высказываются  предложения.  Возможно  стимулирование ее через ввод приемных
часов  высшего  руководства  раз  в  неделю  или  в две. Реально прохождение
информации  вверх  стимулирует  ее  востребованность:  если  по предложениям
персонала  принимаются  соответствующие  решения, претворяемые в жизнь, если
предусмотрено   материально   или   моральное  поощрение  за  использованные
предложения,  то  обратная  связь  функционирует  и обеспечивает всю полноту
информации;  если  же  предложения  откладываются "под сукно", их количество
быстро  уменьшается  до  минимума,  и  для восстановления системы приходится
прилагать значительные усилия.

Решения  по  предложениям  персонала  должны  приниматься на соответствующих
уровнях:  т.е.  если  менеджер  компетентен в вопросе агента, ему необходимо
самостоятельно  принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне
взаимодействия  подразделений  -  решение  по ней принимается руководителями
подразделений.  Вывод  всей полноты информации на высший уровень руководства
нецелесообразен.

Консультантом  исследуется система внутренней информации частично включенным
наблюдением  (присутствием  на  совещаниях  и  оперативках),  частично через
интервью  с  персоналом.  Простым  способом проверки качества обратной связи
может  быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения
агентом,  менеджером,  управляющим  по  сбыту  и  руководителем предприятия.
Значительное  различие  в  описаниях  говорит  о  недостаточной проходимости
информации.

Иногда   консультантом   или   руководителем  применяется  письменный  опрос
персонала,  от  агентов  до  высшего руководства, исследующий функциональную
нагрузку  и  прохождение  информации.  Основные  вопросы следующие: функции,
выполняемые  работником;  от  кого,  какую,  с какой периодичностью получает
информацию;  кому,  какую,  с  какой  периодичностью  передает;  какие видит
проблемы;  какие  имеет  предложения.  На ответы по вопроснику дается обычно
неделя,   на   анализ  может  уйти  примерно  столько  же.  Анализ  выявляет
существенные  противоречия  в  функциях,  "провалы"  в  информации, симптомы
проблем.

Ограничением  метода  является  неполное  и  недостаточно  точное  отражение
функций,  информации,  проблем,  а также порождение им повышенных ожиданий у
персонала.  Кроме  того,  опросом  невозможно  выявить  качество  выполнения
заявленных   функций.   Наиболее   пригоден  опрос  именно  для  диагностики
информационной системы.

Система решений.

Решения,  принимаемые  предприятием в процессе деятельности, можно разделить
на две подгруппы:

-  ключевые  решения  (стратегические,  важные  тактические,  сопряженные со
значительным риском);

- повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).

Для  ключевых  решений  наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный
руководитель,   даже   имея   в  штате  квалифицированных  экспертов,  часто
принимает  решение  без  согласования  с ними и передает его в принципиально
готовом  виде  для  дальнейшей  проработки.  На этом этапе корректировка еще
возможна,  добросовестные  работники  могут  провести  экспертизу  и  внести
дополнения    в   представления   руководства.   Если   решение   передается
руководителем   сразу  для  выполнения,  остается  надеяться,  что  интуиция
руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.

Обратный  случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей
области,   они  могут  не  охватывать  проблемы  целиком,  не  видеть  общей
перспективы.  Перепоручение  решений  экспертам  в  соответствующих областях
означает  дробление  управления  на  управление  по областям. В этих случаях
трудно ожидать согласованной стратегии.

Наиболее   эффективная   система   принятия  ключевых  решений  строится  на
использовании строго регламентированной процедуры:

      Если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта
    может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела.

      предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в
    подразделениях. Т.к. обычно это занимает время, желательна
    одновременная выдача проекта всем службам.

  
Кроме  (но  не  вместо!)  указанной  процедуры  может  применяться совещание
руководителей  подразделений  по  проекту решения или привлечение стороннего
консультирования.

На  практике,  единственная,  но  серьезная  трудность  внедрения  описанной
процедуры  - это уверенность руководителя в собственной способности оценить,
когда  нужно  мнение  экспертов,  и  каких  именно.  В действительности, 80%
ошибочных  решений  с  серьезными  последствиями  можно  было предотвратить,
просто выслушав мнение своих сотрудников.

Для  повседневных,  имеющих  рутинный  характер,  решений  в меньшей степени
контролируется  обоснованность,  зато  большое значение приобретает скорость
принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.