эффективности  и  стимулирования.  Особое  внимание  уделяется  формированию
сбытового плана, плана закупок и плана маркетинговых мероприятий.

Программа оптимизации и отчет консультанта.

До  сих  пор  речь  шла, в основном, об исследовании существующих технологий
предприятия   и  анализе  качества  выполнения  отдельных  функций.  Акценты
делались на некоторых наиболее распространенных проблемах предприятий.

Оптимизация  же  предполагает  разработку  конкретной  программ  необходимых
изменений и претворение ее в жизнь.

Выполнение  каждой  необходимой  функции на предприятии может быть построено
несколькими  способами.  В  процессе  исследований  консультант  определяет,
какой  способ  будет  применен,  учитывая существующие традиции предприятия,
расстановку,   квалификацию  и  мотивацию  персонала,  а  также  взаимосвязь
технологий.  Некоторые  допустимые и эффективные, по отдельности, технологии
вместе  не  могут  быть  применены,  т.к. в какой-то части противоречат друг
другу;   некоторые   функции   не   может  выполнять  существующий  персонал
предприятия;  какие-то  ограничения  для  выбора  накладывает  мировоззрение
руководителя.

Все  существенные  факторы  рассматриваются  консультантом  в  комплексе.  В
качестве  проекта  оптимизации руководителю предприятия предоставляется один
или  несколько  (обычно  2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их
достоинств   и   недостатков,   прогнозом   возможности  внедрения,  списком
необходимых первоочередных действий.

Согласование   отдельных   элементов,  второстепенных  кадровых  вопросов  с
руководителем  предприятия  проводится  постоянно  в  процессе  диагностики.
Представляемые   варианты  оптимизационной  схемы  уже  в  какой-то  степени
согласованы,   но  частично  имеют  и  "дыры"  -  необходимые  функции,  для
выполнения  которых  отсутствуют  достаточные предпосылки. У руководителя на
данном   этапе   возникает   искушение   совместить  достоинства  нескольких
предложенных  вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно,
но  обсуждение  проекта  в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает
далеко  не  все  возможные  варианты построения, и в него могут быть внесены
изменения,  не  снижающие  качество.  В  то же время, участие руководителя в
разработке  окончательного  варианта  повышает  его  мотивацию  к выполнению
рекомендаций.

Отчет  консультанта  может  быть  представлен в устной или письменной форме,
его   объем   регламентируется   содержанием   задач.   Проработка   функций
производится,   как   правило,   до  уровня  описания  функциональных  задач
подразделений,   и  иногда  -  категорий  работников  подразделений,  но  не
доводится  до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к.
внедрение  -  динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может
его тормозить.

Согласованный   проект   может   стать   окончательным   результатом  работы
консультанта,  если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно.
В  этом  случае  основной  положительный  эффект  консультирования состоит в
диагностике,  что  составляет  половину дела. Если же планируется совместное
внедрение,   по  принятому  варианту  консультантом  составляется  программа
внедрения  -  описывается последовательность и сроки проведения мероприятий.
Детально  в  программе  внедрения  прорабатывается  начальный  этап, который
начинается  в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен,
т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.

Внедрение.

Реально  процесс  внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на
это  ориентирована  принятая  методика  вмешательства  консультанта,  иногда
причиной  раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный
процесс  может  быть  полезен,  или  не  очень,  в зависимости от конкретной
ситуации.  Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем
на   предприятии,   решение   последних   по   мере   определения   способов
целесообразно.  Также  целесообразно  проведение  изменений,  востребованных
персоналом:   если   в  воздухе  давно  носится  идея  улучшения  какой-либо
технологии,  и  ее  коренная  перестройка не прогнозируется, изменение нужно
проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.

В   других   случаях,   преждевременный   ввод  функции,  при  окончательной
проработке  подлежащей  изменению,  способствует  растерянности  персонала и
приводит  к  задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время
персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.

Внедрение   изменений   значительно   отличается   от  режима  "нормального"
функционирования  предприятия. При разработке программы внедрения необходимо
в   большей   степени   ориентироваться   на  конкретную  ситуацию,  чем  на
"классические"  методики  управления.  Иногда они могут работать с точностью
"до  наоборот".  Так,  при  наличии  на  предприятии враждующих группировок,
сплоченных  вокруг  двух  или  более центров власти, не может быть применено
вовлечение  персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это
сделать,  вместо  конструктивной  проработки произойдет обострение конфликта
между   группировками:   решение,   поддерживаемое   одной   группой,  будет
саботироваться   другой;   необходимость   принятия   решений   сопряжена  с
необходимостью поддержки одной из группировок.

Авторитарное   решение   об   изменениях  ставит  все  группы  в  одинаковое
положение.  Хотя  при  этом  может возрасти сопротивление решению, сближение
группировок   за   счет   общей   цели   (пусть  даже  общего  недовольства)
предпочтительнее эскалации конфликта.

Оптимизационный  комплекс  не  может  быть  внедрен  сразу  в полном объеме.
Последовательность  действий  зависит  от  многих  факторов.  Начальный этап
внедрения  оптимизации  на  "проблемных" предприятиях должен предусматривать
первоочередное  снятие  или  смягчение  проблем.  Необходимым  может  быть и
проведение   "глобальных"   изменений   сразу   на   начальном  этапе.  Если
оптимизация  предусматривает  реорганизацию  подразделений,  перегруппировку