дурака",  но  надежного)  и  прием на основе формального уровня образования.
Для  первого  случая характерно то же самое воровство, что и у "ненадежного"
персонала,  плюс  потери  из-за  некомпетентности.  Для второго - переоценка
возможностей  работника  и  те  же  потери  из-за отсутствия у него реальной
квалификации, организаторских способностей, либо из-за избытка амбиций.

Основой   для   выработки  критериев  подбора  кадров  почти  всегда  служат
представления  руководства,  которые могут быть верными, либо нет. Некоторые
предприятия   приглашают   бухгалтеров   и   производственников  с  15-ти  -
20-тилетним   стажем   работы   по   специальности.   Другие   дописывают  в
объявлениях:   "с   опытом  работы  в  советской  торговле  не  обращаться".
Проверить  правильность  установленных критериев можно только по результатам
работы отобранных по ним специалистов.

Консультантом  проверяется система кадрового подбора в плане ее соответствия
стратегическим целям предприятия, и практики применения.

Важность  обучения  персонала признается сегодня большинством предприятий. В
качестве  главной проблемы называется трудность выбора именно нужных курсов.
С  точки  зрения  консультанта  важна  не столько возможность послать нужных
людей на нужные курсы, сколько создание у них желания учиться.

В   плане   решения  этой  проблемы  предприятие  может  стимулировать  рост
персонала,    поощрять   его   самостоятельное   обучение   через   создание
"автоматической"   системы  повышения  должностных  окладов  по  мере  роста
квалификации персонала.

Иногда   предприятие,  оплатив  значительный  счет  за  обучение  менеджеров
среднего  звена, не только "замораживает" им зарплату, но и дает понять, что
о  повышении  не может быть и речи до компенсации предприятием своих затрат.
При  этом  и предприятие, и менеджеры понимают, что компенсация производится
как  раз  через неповышение зарплат, а не за счет увеличения реальной отдачи
персонала.  Стимулирование  роста персонала в этом случае проходит со знаком
"минус".

Консультантом  исследуется  практика  стимулирования профессионального роста
работников   предприятия,  уровень  мотивации  к  самостоятельному  обучению
персонала.

Оптимизация   организационной   структуры  также  осуществляется,  в  первую
очередь,   персоналом   через   применение   новых   технологий   и  методик
взаимодействия,  а  не  консультантом или руководителем предприятия через их
предложение.  В  отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить
четыре стадии:

  
  
  
  
Рост   ожиданий   возникает  уже  на  начальной  стадии  диагностики,  когда
консультантом   или   руководителем   предпринимаются   шаги   по  выявлению
существующих  проблем  предприятия.  Более  "бурный"  рост ожиданий вызывают
интервью   руководителя   с   персоналом,   менее  значительный  -  интервью
консультанта.   Для   еще   большего  ограничения  преждевременных  ожиданий
консультантом   часто   применяется  "легенда"  -  персоналу  сообщается  об
исследовании  рыночных  возможностей консультантом или разработке стратегий,
которые касаются персонала (в его восприятии) в меньшей степени.

Разочарование  наступает  всегда  при  обнародовании результатов, т.к. ничьи
ожидания  не  удовлетворяются  полностью,  и  мгновенных  решений проблем не
существует.   Даже   работники,   получившие   в   результате  реорганизации
немедленные    выгоды    и    хорошую   перспективу,   бывают   разочарованы
игнорированием   некоторых   их   предложений.  Среди  10  любых  работников
предприятия  всегда  найдется 9, которые считают, что все можно было сделать
лучше.

Сопротивление  изменениям  порождается  разочарованием и происходит обычно в
пассивной  форме.  Обоснованных причин для прямого отказа в применении новых
технологий  не  существует,  либо  они  снимаются  объяснением предпосылок и
перспектив.  Недовольство персонала выражается в перекладывании всех решений
по   не   устраивающим   его   технологиям   на   руководство.   Преодолению
сопротивления    способствует    постоянная    разъяснительная   работа   по
преимуществам    новых    методов,    назначение    "идейных    противников"
координаторами  внедрения  новых  технологий.  Качественная  предварительная
работа  консультанта  и  руководителя  по  вовлечению  персонала  и созданию
чувства   сопричастности   в   значительной   мере  ослабляет  сопротивление
нововведениям.

Адаптация  -  стадия,  на  которой  тенденция  возврата  к старому сменяется
тенденцией  дальнейшего совершенствования новых технологий. Обычно изменения
поддерживает,   в  первую  очередь,  руководящее  звено,  способное  оценить
перспективу,  охватить  всю  картину  в  целом.  На нижних ступенях иерархии
новые  технологии  внедряются,  некоторым  образом,  насильственно,  для  их
адаптации  требуется,  обычно, получение реальной отдачи, которая может быть
измерена и понята работниками.

Руководитель   предприятия,   в  процессе  оптимизации  оргструктуры,  также
последовательно  проходит  все  стадии, от роста ожиданий до адаптации. Рост
ожиданий  для  него,  как  правило, более значителен, поскольку преувеличено
представление  о действительных возможностях оптимизации и преуменьшено - об
объеме   работ.   Разочарование   появляется,  когда  выявлены  существенные
ограничения,  не  позволяющие  построить  идеальную структуру. Сопротивление
изменениям    возникает,   когда   требуется   скорректировать   собственные
представления руководителя.

Многим   руководителям  особенно  трудно  дается  делегирование  полномочий.