В  деятельности  закупки  и  взаимодействии  ее  с  другими  подразделениями
рассматривается  также  время выполнения закупки и время готовности товара к
продаже  с  момента  его  поступления  на склад. Последнее в большей степени
поддается   оптимизации,   т.к.   зависит,   в   основном,   от   внутренних
взаимодействий предприятия.

В   общем  случае,  товар,  пришедший  на  склад,  необходимо  оприходовать,
назначить  на  него  цену,  внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара
проводится  на основании сопроводительных документов, в которых указана цена
товара  и  стоимость  доставки.  Если  не  брать  в  расчет  случаи  брака и
пересортицы,   остается  одна  существенная  проблема  с  документацией:  на
практике   довольно   часто   документы   оформлены  недостаточно  полно,  и
стоимость,  например,  доставки,  не  указана  в накладных; счет за доставку
выставляется  продавцом  много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это
является   непреодолимым   препятствием   к   установлению   учетной   цены.
Аналогичная  проблема  возникает  с  установлением  продажных цен, особенно,
если  предприятием применяется установление фиксированной наценки от учетных
цен.

Далее,  ряд  проблем  возникает  при  кодировании  товара для системы учета:
присвоение    кодовых   номеров   товару   на   основе   универсальной   или
внутрифирменной   системы   кодов   может   являться  функцией  бухгалтерии,
технологов,  сбыта,  склада  -  т.е., не принадлежит закупке. При отсутствии
общей  автоматизированной  системы информации отдельной проблемой становится
внесение  товаров  в  прайс-листы  предприятия. Эту функцию может выполнять,
например,  маркетинг. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента
его  поступления  на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая
нескоординированность  между которыми ведет к потерям времени. Иногда потери
достигают недель.

Для  каждого  предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже
является  индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад,
но  не  готовый  к  продаже,  является "мертвым" капиталом, легко подсчитать
финансовые  потери  при  существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее
изменении).  Финансовый  результат  может служить основой для стимулирования
ускорения  процесса.  Эффективность  подготовки  товара  может быть повышена
передачей  функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение
одной  службы,  например,  закупки, внедрением автоматизированной системы, и
т.д. Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов.

Для   целей   оптимизации  в  закупке  также  анализируется  принцип  выбора
поставщиков    предприятием,    качество   проработки   рынка   поставщиков,
существующие договоренности.

Критерии  выбора  поставщика  далеко  не  ограничиваются  ценой  и качеством
товара.  Кроме  них  можно  привести  целый  ряд  существенных  требований к
поставщику,   которые   могут   быть   более   важны  для  предприятия,  что
определяется   спецификой   его   деятельности.  В  числе  таких  требований
находятся:

- надежность поставщика;

- возможность получения товарного кредита;

- ритмичность и оперативность поставок;

- уровень технологического консультирования;

- широта ассортимента; и т.д.

Предприятие  определяет  для  себя  наиболее существенные критерии, и должно
качественно  проработать  рынок,  исследовав различные варианты поставок. На
практике  выбор часто определяется личными отношениями, что в известной мере
гарантирует  надежность, ценой и качеством товара. Нередко закупка, один раз
проработав  рынок  поставщиков,  придерживается  прежних  партнеров даже при
существенном    изменении    рыночной   ситуации.   Конкуренция   заставляет
поставщиков  снижать  цены  и повышать качество, если не товара, то сервиса.
Улучшение   соотношения   цены-качества  иногда  не  затрагивает  постоянных
покупателей,    которым   товар   предоставляется   на   прежних   условиях.
Консультантом  проверяется  наличие функции периодического мониторинга рынка
в закупке или маркетинге, а также качество выполнения этой функции.

Проработка  рынка  поставщиков  может  оказаться дорогостоящим мероприятием,
что,  в  известной  мере, ограничивает возможность ее применения. Однако она
несет  в  себе  и  новые  возможности,  получая свежую информацию о новейших
технологиях,  тенденциях  изменения ассортимента, применении новых принципов
обслуживания   клиентов.   Данные   исследования  рынка  поставщиков  должны
прорабатываться  предприятием на предмет выяснения возможности использования
передовых   методов   в  собственном  сбыте  и  корректировки  стратегий  на
основании  прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть
предусмотрено  взаимодействие  закупки,  маркетинга  и  сбыта  для  сбора  и
анализа   информации.   Распределение  обязанностей  может  быть  следующим:
первичный  сбор  данных  - закупка и маркетинг; анализ существенных данных о
рынке  -  сбыт  и  маркетинг; перепроверка данных - маркетинг; эксперимент в
реальных   условиях   -   сбыт.   В   зависимости  от  сложившейся  практики
взаимодействий  на  предприятии  и  квалификации  конкретных  руководителей,
разделение  обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить
за  рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной,
и   включать   в   организацию   ее   исполнения   вышестоящее   руководство
нецелесообразно.

Существующие  договоренности  с  поставщиками  обычно закреплены договорами,
качество   которых   контролируется   юристом.   Консультантом   проверяется
возможность  (существование  в  отрасли) лучших договоренностей, более полно
учитывающих  потребности  предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются
закупки  без  накопления  запасов,  когда  поставка продукции осуществляется
небольшими  партиями,  с  порционной  же оплатой, и по оптовым ценам, т.к. в
контракте  предусматривается  длительное  сотрудничество  или  оговаривается
весь  объем.  Иногда  предприятием  производится  предоплата, хотя в отрасли