Схема8.jpg

 Применение  подобной  схемы  не  означает,  что  на  каждого  агента должно
приходиться  по  менеджеру. Реально средний менеджер способен координировать
деятельность  6-7  агентов  и  2-3  оптовых  баз. При увеличении численности
агентов  и  дилеров, возможно, введение функции помощника менеджера, который
координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров (Сх.9).

 Схема9.jpg

  Прикрепление  агентов  к  менеджерам целесообразно производить по принципу
смежных территорий. Для наглядности воспользуемся Сх.10:

 Схема10.jpg

 Деление  между  двумя  менеджерами  восьми территорий может быть проведено,
например  следующим  образом:  1-й  менеджер  -  территории  1, 2, 5, 6; 2-й
менеджер  -  территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате
рынка,  при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В,
т.к.  сфера  обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров.
При  делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й
менеджер  -  территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А,
Б и В.

На  практике  важна  не  столько  собственно  структура  управления каналами
распределения,  сколько  выполнение  ею  соответствующих  функций.  Стихийно
сложившиеся  структуры  предприятий  во многих случаях способны поддерживать
растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление.

Консультантом  проверяется  не  соответствие  управленческой структуры сбыта
какой  либо  схеме,  а  наличие  и качество выполнения определенных функций,
отсутствие дублирования и противоречий.

В  процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом
подвергается   изменениям.   Расширение   ассортимента,   с  одной  стороны,
позволяет  охватывать  новые  сегменты  рынка,  а  с  другой - выводит объем
предложения  покупателю  за  разумные  пределы. Торговый агент, предлагающий
каждому  потенциальному  клиенту одновременно лаки, краски, металл, стекло и
бетон,  не  будет  иметь  успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести
его разделение.

Разделение  сбыта  может  быть проведено по группам товаров или по сегментам
рынка.  Тот  и  другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по
группам  товаров позволяет более четко организовать управление производством
и  товарными  запасами,  но  приводит  к "частичному" обслуживанию клиентов,
когда  один  и  тот  же  покупатель  должен заказывать разный товар у разных
торговых   агентов   одного   предприятия.   Такой  метод  оставляет  больше
возможностей  конкурентам "зацепиться" за заказчика, через какой либо товар,
и,  сформировав  имидж  своего  предприятия  как  надежного партнера, начать
наступление по другим группам.

Разделение   по   сегментам   рынка   позволяет   наиболее  полно  обслужить
конкретного  покупателя,  что  соответствует  концепции  маркетинга  и  дает
реальные   преимущества  на  рынке,  но  предъявляет  требование  тщательной
организации    взаимодействия   между   сбытовыми   службами,   закупкой   и
производством.

Ни  тот,  ни  другой  способ, как правило, не могут быть применены в "чистом
виде".   Разделение  по  товарам  замыкается  на  оптовых  базах  и  крупных
дилерских  предприятиях,  которые  закупают  весь ассортимент. Разделение по
сегментам  рынка  -  на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух
сегментах одновременно.

Возможно  также  разделение  сбыта  по  географическому  принципу,  которое,
однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

При  определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение
сбыта  необходимо  для  сохранения  эффективности.  При этом следует иметь в
виду,  что  любое  разделение  означает  принятие тех или иных ограничений и
сопряжено с потерями.

Деление  по  товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать
товар,  которым  "заведует"  другое  подразделение.  Клиента может обслужить
другой   агент,  при  условии,  что  партия  именно  того  товара  не  менее
минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление  по  сегментам  также  означает  не  полное предложение ассортимента
покупателю,  а  предложение  характерного для сегмента ассортимента, хотя по
запросу нужный товар поставляется.

Потери   от  разделения  сбыта  не  ограничиваются  перечисленными.  Следует
учитывать  и  потери  от  перестройки  структуры  сбыта,  проводимой на этом
этапе.  Для  минимизации  потерь  разделение  сбыта  целесообразно проводить
сразу  в  полном  объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а
пересмотреть   все   вспомогательные  функции  сбыта  и  его  управленческую
структуру.  По  крупным  покупателям  в каждом случае индивидуально решается
вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:

- анализа статистической информации о продажах;

-    сложившейся    практики   обслуживания   клиентов   и   внутрифирменных
взаимодействий;

- квалификации персонала.

Решение  о  разделении  сбыта  предваряет  прогноз  по  сбыту в изменившихся
условиях.