широко  распространен  товарный  кредит.  В  некоторых случаях с поставщиком
достигается  договоренность  об  эксклюзивных  ценах:  при  этом предприятие
необязательно  добивается  для  себя  льготных  скидок,  но может предложить
повышение  цен для всех прочих покупателей. Такая договоренность имеет смысл
при  околомонопольном  положении  поставщика  и  предприятия. Договоренности
значительно  способствует  согласие предприятия на некоторое повышение цен и
для  него  самого.  Рентабельность  такого  соглашения  поясним на следующем
примере:

Если  поставщик  производит 1000 т продукции в месяц и отпускает предприятию
800  т по цене 90 ед. за тонну, а конкурентам предприятия - 200 т по 100 ед.
за  т,  предприятием  может быть предложено повышение цен для конкурентов до
150   ед.,   и   для   себя  -  до  120  ед.  Если  продукция  действительно
околомонопольна,  сбыт  предприятия  не  уменьшится.  Поставщик  получит  за
поставленные  800 т предприятию не 800 ед.,   что   перекрывает   всю   выручку   (92000  ед.)  до  повышения  цен.
Безубыточность  операции  поставщику гарантирует предприятие. В то же время,
оно  само  выигрывает  за  счет  увеличения  разницы в себестоимости своей и
конкурентов.  Дельта  возрастает  с  10 единиц (100 - 90) до 30 (150 - 120),
т.е. валовая прибыль может быть увеличена до 3-х раз.

Опасность   такой   договоренности   заключается   в  привлечении  на  рынок
конкурентов  поставщика за счет высоких цен, и в стимулировании поставщика к
бесконтрольному,   со  стороны  предприятия,  увеличению  цен  впоследствии.
Применение  такой  договоренности  должно сопровождаться частым и тщательным
мониторингом    рынка,   чтобы   возможно   быстрее   обнаружить   появление
альтернативного продукта и альтернативного поставщика.

Для    определения   оптимальности   договоренностей   консультантом   может
предприниматься  самостоятельное  исследование  рынка  поставщиков или опрос
экспертов   независимо  от  служб  закупки  и  маркетинга  предприятия,  для
получения "чистого" результата.

Для  некоторых  предприятий  может  быть  важна  независимость от источников
снабжения  для  общего  повышения  надежности  функционирования.  Это бывает
необходимо,  если  потерю  прежнего  источника  снабжения  невозможно быстро
компенсировать  нахождением  нового.  В  таких случаях предприятие, при всей
надежности  и  привлекательности  основного  поставщика,  работает  не с ним
одним,  а  с  3-мя  -  5-ю  разными. Внезапное прекращение поставок одним из
поставщиков   неспособно  значительно  ограничить  возможности  предприятия.
Применение  такого деления повышает надежность функционирования предприятия,
но  увеличивает  затраты,  т.к.  снижается  разовый  объем закупаемых партий
товара и, соответственно, оптовая скидка.

Для  некоторых предприятий, заготавливающих какую либо продукцию, существует
несколько   покупателей   и   огромное   количество  поставщиков.  Заготовка
сельхозпродукции   может  строиться  на  закупке  у  колхозов  и  фермерских
хозяйств,   или   закупке   у  частных  лиц.  По  сравнению  с  "нормальной"
организацией  предприятия  закупка  и сбыт "меняются местами". В этом случае
закупкой   широко  используются  агенты,  сегментируется  и  прорабатывается
рынок,  создаются  дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой
организации  является  преимущественная  закупка  за  наличные, т.к. частные
лица  не  имеют  расчетных счетов. Дополнительной проблемой закупки является
определение на месте качества закупаемой продукции.

Для  закупки такого рода консультантом исследуется оптимальность физического
распределения   денежных   средств,   методы   учета   денег   и  продукции,
технологическая   цепочка   от   закупки  конкретной  партии  товара  до  ее
реализации   покупателю.   Также   исследуется  оптимальность  использования
транспорта,  который  является  существенной  статьей  затрат  в организации
такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях.

Объекты  исследования  и  типичные  проблемы  подобных предприятий во многих
случаях   совпадают,  либо  схожи  с  объектами  исследования  и  проблемами
предприятий   "нормального"   типа.   Работа   консультанта  по  оптимизации
заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.

Вспомогательные службы.

В   рамках   оптимизации  оргструктуры  предприятия  вспомогательные  службы
рассматриваются  с  точки  зрения  их  взаимодействия  с  закупкой, сбытом и
покупателями.  Их  внутренние функции и технологии исследуются только тогда,
когда  влияют  на  качество выполнения основных функций предприятием. Задача
оптимизации   какой   либо  вспомогательной  службы  может  быть  поставлена
консультанту отдельно.

Наиболее типично использование на предприятии следующих служб:

- складской;

- транспортной;

- офисной;

- программистов.

На  практике  наиболее  серьезные  проблемы со складской службой возникают в
процессе   ее   взаимодействия   с  покупателями.  Иногда  покупатели  лично
приезжают   на   склад,   чтобы   вывезти   товар  собственным  транспортом.
Безотносительно,  принято  ли  на  предприятии  первоочередное  обслуживание
лично  прибывшего  на  склад  покупателя,  или  нет,  качество  обращения  с
клиентом  складских  работников  всегда  оставляет  желать лучшего. Грузчики
склада,   обслужив   покупателя,   в   зависимости   от   настроения   могут
поинтересоваться,  "зачем  он берет такую дрянь", или "не сошел ли он с ума"
покупать  по  таким  ценам.  Постоянный контроль и система поощрений-штрафов
неоптимальны  в  данном  случае,  проще ввести должность продавца на складе,
который  неотлучно  находится  с  клиентом во время обслуживания последнего.
Продавец  должен  обладать  определенными полномочиями, и подчиняться службе
сбыта, а не складской.