Поездки  агентов  для  презентаций,  знакомства  с  новыми клиентами, или их
поиска,  в отличие от работы "на телефоне", должны планироваться на бумаге и
утверждаться   руководством,  т.к.  занимают  значительное  время  и  влекут
существенные   затраты.   План   поездки   включает   расписание  контактов,
формулирует  их  цели,  регламентирует  расходы. По завершении поездки по ее
результатам   пишется  отчет.  Наличие  такой  практики  дисциплинирует  как
агента,  так  и  руководство  сбыта,  дает  возможность  оценивать  реальные
результаты и более эффективно строить работу на будущее.

План  по  сбыту  на  территории для агента часто переоценивается. В условиях
российского   рынка   в   закупках   даже  постоянных  клиентов  отсутствует
стабильность.  Отслеживание  периодичности  закупок  конкретных  покупателей
может  явиться  поводом  своевременному  реагированию  на  сбои, но не может
служить  основой  четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности
регионов также вносят свои коррективы.

При  наличии  широкого  ассортимента  у  предприятия (в некоторых случаях до
1000   наименований)   разработка   плана   по   ассортименту,  вмененная  в
обязанность  агенту,  может занимать неоправданно большое количество времени
в  ущерб  основным  функциям  -  продаже товара. Вероятность ошибки в плане,
составленном  агентом,  тем  больше,  чем  меньшую территорию он охватывает.
Реально   по   статистическим   данным   предприятия,  к  примеру,  по  2000
покупателей,  можно составить прогноз сбыта с точностью +- 10%. Но для этого
требуются  именно  все  данные  за  длительный период. Агент же имеет данные
только по своей территории, и за период ограниченный.

Некоторые  предприятия  берут  за  основу  плана  по ассортименту и сбыту на
территории  выписанные  агентом  счета,  подлежащие оплате. Здесь необходимо
учитывать,   что,   во-первых,   российские   покупатели   постоянно  просят
выписывать  счета,  с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них,
возможно,  и  не  в  полном  объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует
"результативность" выпиской счетов без запроса заказчика.

В  то  же  время  отсутствие  плана  по  сбыту  для  агента  (территории) не
позволяет  нормировать  и  контролировать работу агента, делает расплывчатой
цель деятельности. План задает ориентиры.

Наиболее  эффективной  представляется  следующая схема планирования сбыта на
территориях:

-  Агентами  составляется  прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым
(2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

-  Отделом  маркетинга  или  службой  сбыта  составляется  прогноз изменения
платежеспособного  спроса  на территориях и влияния конкурентов, оценивается
количество неохваченных новых клиентов.

-  Руководством  сбыта  анализируется статистическая информация о предыдущих
продажах  за  длительный  период (более года, чтобы учесть сезонность), и на
основании  истории,  суммы,  заявленные  агентами в прогнозе, подтвержденные
прогнозом спроса, полученным от маркетинга, распределяются по ассортименту.

-   Агент   в  качестве  плана-ориентира  получает  скорректированные  цифры
собственного  прогноза  по  старым  и  новым клиентам, но не отвечает за его
буквальное выполнение.

Последнее   может  казаться  спорным,  но  наша  точка  зрения  такова,  что
ответственность  за  определенное  дело  должна  подкрепляться  материальным
стимулированием.  Т.е.,  ответственность  за выполнение плана агентом должна
предусматривать   дополнительное   поощрение   за  выполнение  и  штрафы  за
невыполнение.  В то же время агенту оплачивается, обычно, каждая проведенная
сделка;  дополнительное  стимулирование  за  выполнение  плана не предлагает
реальных  стимулов.  Кроме  того, привязка к плану на уровне ответственности
провоцирует  агента к "подталкиванию" постоянных покупателей к сделке именно
в   этот  период  за  счет  следующего,  способствует  переносу  внимания  с
потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) агента.

Логика   развития   сбыта  производственного  или  крупнооптового  торгового
предприятия  предусматривает  охват  в  первую  очередь крупных покупателей,
затем  средних,  и  наконец  мелких.  Структура  предприятия эволюционирует,
сначала  делая  упор  на создании агентской сети, а затем - дилерской и сети
собственных  филиалов.  Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала
носит  конкурентный  характер,  т.к. их деятельность направлена на одну и ту
же  территорию.  Поэтому  она  должна  организовываться  особенно тщательно,
находя отражение в управленческой структуре сбыта.

Распространенная  малоэффективная  структура сбыта, при которой деятельность
агентов  осуществляется  по  собственной  схеме,  а  создание и обслуживание
дилеров есть функция специальных менеджеров, показана на Сх.7.

 Схема7.jpg

Здесь   планированием   деятельности   агентов,  созданием  и  обслуживанием
дилеров,  товарным  кредитованием  оптовых  баз занимаются разные менеджеры.
При  такой  организации  нередки  случаи,  когда  на территорию одновременно
поставляется  товар  оптовой  базе  на условиях товарного кредита, дилеру на
условиях  частичной предоплаты, и непосредственно покупателям через агентов.
В  такой  ситуации  оптовая база не реализует товар и, соответственно, может
не  расплатиться,  товар  дилера  частично  разойдется  по  мелким и средним
предприятиям, агент продаст меньше обычной нормы.

При  использовании  нескольких  каналов  распределения  продукции управление
всеми  видами  распределения  важно  координировать  из  одного  центра.  На
приведенной Сх.7 таких центров 3.

Вариант,  показанный на Сх.8, снимает проблему нескоординированности за счет
концентрации  управления  (и  ответственности)  на каждой территории в одном
центре.