Использование  продавца  на  складе  частично  решает проблему пересортицы -
вторую  из  наиболее  серьезных,  присущих  складской  службе. Многие товары
имеют  определенные  небольшие  сроки  хранения; по мере доставки (дозакупки
или  производства) новых партий, должны расходоваться в первую очередь более
старые   товары.  Обычно  за  это  отвечает  складская  служба.  Иногда  она
допускает  "прокол",  при  котором  на  складе  остается,  наряду  со свежим
товаром,  некоторое  количество  товаров  с  истекшим  или истекающим сроком
реализации.  Часто  кладовщики  находят  "оптимальный"  выход из создавшейся
ситуации,   комплектуя  заказчикам  к  отправке  вместе  со  свежим  товаром
залежалый.  Иногда,  если  "зависание"  товара произошло из-за ошибок сбыта,
сбыт   дает   команду  к  пересортице.  Являясь  осознанным  и  рассчитанным
действием,  пересортица  наносит  меньший  ущерб репутации предприятия и его
отношениям  с  клиентами,  чем  отданная  на  откуп  кладовщикам. (Например,
несортовой   товар   может   поставляться   в  регион,  который  предприятие
собирается  исключить  из  охвата  рынка).  Продавец  на складе контролирует
комплектацию заказов особо важных клиентов.

Продавец  также может качественно решать оперативные проблемы замены товара.
Наиболее  распространенная  схема  работы  сбыта  гарантирует резервирование
товара  для  покупателя  не  по  выписанному  счету, а по приходу оплаты или
предъявлении  покупателем  платежного поручения. От момента выписки счета до
поступления  платежа  на  счет  предприятия,  заявленный  товар  может  быть
израсходован.   Продавец,   обладая   опытом,  может  предложить  покупателю
адекватную  замену. Кладовщики также предлагают - а чаще сразу комплектуют -
замену,  но  адекватную  собственным  представлениям. Известен случай, когда
покупателю  -  швейному  предприятию  вместо ножниц был отправлен пластилин,
т.к.  ножницы  отсутствовали  на  складе,  а  пластилин  имел точно такую же
стоимость.

Учитывая,  что  компетентность  продавца  для  некоторых  покупателей  может
являться  решающим  фактором,  имеет  смысл обеспечить эту компетентность на
складе, даже и ценой дополнительных затрат.

Для  транспортной службы имеет место хроническое несовпадение ее интересов с
интересами   сбыта.   Для   обычной   организации  транспортной  службы  как
вспомогательного  подразделения, характерно стимулирование ее экономичности:
т.е.,  доставка  товара  покупателям проводится, по возможности, оптимальным
маршрутом,  в  отдаленные  районы - с оказией. Например, из Москвы в Тулу не
вывозится   по   одной   коробке   офисных   принадлежностей,   а  ожидается
дополнительный   заказ  по  маршруту,  который  может  поступить  в  течение
нескольких  дней.  Сбыт  же  заинтересован  в  немедленной  доставке  товара
покупателю.  Немедленная  доставка  иногда  может быть обязательным условием
сделки,  а в некоторых случаях - частью стратегии предприятия и его основным
конкурентным преимуществом.

В   то   же   время,   за  исключением  последнего  случая,  нецелесообразно
организовывать  постоянную  немедленную  доставку, т.к. сокращение ее сроков
сопряжено  с  нелинейным  ростом  себестоимости  (на  одном  из  предприятий
сокращение  сроков доставки с 2-х дней до 1-го вызвало увеличение расходов в
4  раза).  Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс,
который  закладывается  в систему. Взаимодействие сбыта и доставки на основе
периодических  договоренностей, применяемое повсеместно, нерационально, т.к.
заставляет  заново  решать  одни  и  те  же  проблемы,  порождает конфликты.
Применение   жесткого  однозначного  алгоритма  действий  повышает  качество
взаимодействия   сбыта   и  транспортной  службы  и  ликвидирует  почву  для
конфликтов,  т.к.  при  прописанности  "правил  игры"  всегда  видно, кто из
"игроков" виноват.

Разработка  системы доставки товара (алгоритма), учитывая приоритет рыночных
взаимодействий  предприятия,  производится  службой  маркетинга или сбыта, с
участием   транспортного  подразделения.  Если  материальное  стимулирование
сбытовой  службы осуществляется по принципу, аналогичному применению формулы
условной  прибыли,  описанной  в части "Закупка" данной главы, то сбыт будет
заинтересован  именно в оптимальной системе доставки, а не в "быстрой", т.к.
накладные расходы, в конечном счете, вычитаются из его заработных плат.

Соответственно,  система материального стимулирования транспортной службы не
может   опираться   целиком   на   экономичность  доставки,  т.к.  последняя
регламентируется принятым алгоритмом, и повышать ее нецелесообразно.

Построение  системы доставки может основываться на сегментировании клиентов:
выделении  "приоритетных";  делении  их по категориям с установлением сроков
доставки  каждой  категории.  Возможно деление по расстояниям от складов или
по  сложившейся  на  настоящий момент частоте поездок в определенные районы.
Возможно  использование  как  основы  величины закупаемой партии или способа
оплаты.

Консультантом   проверяется   наличие   подобной   системы  договоренностей,
эффективность ее использования и восприятие покупателями.

Для  предприятий, реализующих транспортные услуги как товар и зарабатывающих
на    перевозках,    следует    рассматривать    транспортную   службу   как
производственную:     т.е.     для     целей     оптимизации     исследовать
производительность,  нормирование,  планирование  и  управление,  качество и
взаимодействие с другими службами, в первую очередь - сбытом.

Задачи  офисной  службы лежат в области обеспечения рабочих мест предприятия
оборудованием  и  вспомогательными  материалами,  распределения коммуникаций
(почта,  курьерская  пересылка,  телефонная  справочная,  и т.д.), разгрузки
основных  служб  от  рутинной  работы.  Общей чертой таких служб является их
стихийное  образование  и  стихийное  сложившееся  управление. На предыдущих
этапах   деятельности   предприятия   административно-хозяйственный   отдел,
секретари    и    телефонисты   подчинялись   непосредственно   руководителю
предприятия   и   являлись   только   исполнителями.   Их  преобразование  в
самостоятельную  офисную  службу  по  мере  роста  предприятия не происходит
эволюционным путем и требует вмешательства руководителя.

Обычный   метод   перестройки   офисных   служб  предприятием  -  учреждение
должностей  администратора  офиса и исполнительного директора. Первому может
быть  передана в подчинение офисная служба, второму - дополнительно склады и