проблемы   в   ценообразовании.   Назначение   цен  для  товаров  связанного
ассортимента   выпадает   из  общей  системы  цен,  требует  индивидуального
подхода.   Использование   индикаторов  даже  может  потребовать  назначения
некоторых  цен  ниже  себестоимости.  Этот вопрос необходимо исследовать и с
точки  зрения  налогообложения,  т.к. продажа ниже себестоимости означает не
только  недополучение  разницы  между продажной ценой и себестоимостью, но и
последующую  выплату  налога  с  разницы  между рыночной ценой и фактической
ценой продажи.

Чем  эффективнее  ценообразование,  с  точки  зрения увеличения прибыли, тем
более  глубокое сотрудничество между финансово-экономической и маркетинговой
службами предприятия требуется для его поддержания.

Консультантом  проверяется  соответствие системы ценообразования предприятия
его  стратегическим  целям,  рассматривается  технология  ценообразования  с
точки   зрения   качества   взаимодействия   и   распределения  обязанностей
участвующих в нем служб.

Кадры.

В  области  комплектации  предприятий  кадрами  можно  выделить  две  группы
проблем:   привлечение   квалифицированных   кадров  на  предприятие;  и  их
удержание.

Общая   ситуация   на   рынке   труда  такова,  что  привлечь  действительно
компетентного  специалиста  очень  трудно.  Сложившийся  стереотип о средних
рыночных  зарплатах  отражает  реальную  ситуацию с кадрами низкой и средней
квалификации.  Специалист  высокой  квалификации  может "стоить" в несколько
раз  дороже.  При  этом  незанятых  квалифицированных  специалистов на рынке
просто  не  существует.  Поиск  людей  через  кадровые  агентства прибавляет
шансов  предприятию  (особенно,  если  персонал заказывается сразу в 10-ти -
20-ти   агентствах),  но  является  операцией  дорогостоящей.  Для  принятия
решения  о  заработной  плате специалиста и затратах на его поиск необходимо
расчитать  ожидаемую  отдачу от заполнения существующей вакансии. Иногда она
такова,  что  любой  гонорар,  который  затребует  кадровое агентство, любая
заработная плата специалиста окупаются в первый же месяц работы последнего.

Привлечение  специалиста  - только половина дела. Для того чтобы получить от
него   отдачу,   необходимо  обеспечить  ему  адекватные  условия  работы  и
соответствующим  образом  стимулировать.  Одной  из особенностей современных
российских  собственников  является нежелание делиться прибылью предприятия.
При  этом они могут выплачивать зарплаты, превышающие любой разумный процент
прибыли,  и  повышать их, в том числе, в условиях постоянно убыточной работы
предприятия.

На  наш  взгляд,  наиболее  эффективная  система стимулирования основывается
именно  на  выделении  процента  с прибыли в качестве части заработной платы
персоналу:

На  нижнем  (но  важном!) уровне иерархии, для торговых агентов, применяется
процент  от реализации товара в качестве премиальных выплат, кроме основного
оклада.  Процент  от  реализации  стимулирует  выполнение  основной  функции
агента - реализовывать товар.

Следующий  уровень  -  региональные  менеджеры  -  могут получать процент от
валовой  прибыли,  т.к.  отвечают  за  территорию, на которой используются и
агенты,  и  дилеры, и оптовые базы, сами не реализуют товар, а управляют его
распределением.

На   верхнем   уровне   иерархии,   кроме   работы   с   рынком,  необходимо
стимулирование  организации  взаимодействий  и  оптимизации  затрат, поэтому
распределяется  уже процент с чистой прибыли, которая только и способна быть
критерием оценки деятельности руководящего звена.

Для   оптимизации   оргструктуры   предприятия   консультантом   исследуются
применяемые  принципы  стимулирования  персонала, в первую очередь, сбытовых
подразделений, а также методы подбора персонала.

Отдельным  проектом  консультирования является разработка системы заработных
плат  для  предприятия,  в  которой  некоторые  руководители  видят панацею,
снимающую  все проблемы с персоналом. Сбалансированная система действительно
может  помочь,  но отнюдь не является главным значимым фактором в отношениях
предприятия с персоналом.

Система   заработных   плат   разрабатывается  обычно  на  стадии  внедрения
оптимизации оргструктуры.

В  подборе  кадров  для  предприятия  может  быть,  задействована внутренняя
кадровая  служба,  функциональная  нагрузка  которой  варьируется  от подачи
рекламных  объявлений  о  приеме на работу, до психологического тестирования
кадров   и  разработки  корпоративной  культуры.  При  наличии  компетентной
кадровой  службы  обычно  применяется  двухэтапное собеседование при подборе
кандидатов  на  вакансию:  сначала  интервью  проводит  кадровый специалист,
затем  -  руководитель,  в  чье подчинение поступает работник. Такая система
многократно  повышает  качество  отбора, т.к. специалист по кадрам (обычно -
психолог)   оценивает   личностные   качества  претендента,  и  допускает  к
повторному  собеседованию  только  подходящих  по  данному критерию людей. В
свою   очередь,   руководитель   оценивает  профессиональную  компетентность
кандидата на вакансию.

Одноэтапная   система,  применяемая  из-за  отсутствия  кадровой  службы  на
предприятии   или   нежелания   руководителя   заниматься  отбором,  чревата
ошибками.   Например,   руководители  готовы  приглашать  торговых  агентов,
пришедших  от  конкурентов  с  собственными  связями  и  полной базой данных
покупателей,  не  задумываясь,  насколько  можно доверять человеку, один раз
уже   укравшему   информацию.  Кадровая  служба  может  совершить  ошибку  в
профессиональных знаниях претендента, верно оценив его отношение к работе.

Российскими  предприятиями  практикуются  также  прием  персонала  на работу
исключительно   по  личным  связям  (объясняется  отношением:  "лучше  взять