Региональный    российский    рынок   характеризуется   сегодня   порционным
поступлением   средств,   и   соответственно   изменяющимся  спросом.  Когда
правительство    выплачивает   задолженности   по   зарплатам   и   пенсиям,
возрастающий   спрос  потребителей  вызывает  рост  спроса  розницы,  мелких
оптовиков,   и   т.д.   Потребители   -  государственные  предприятия  также
осуществляют  закупки  по  появлению  средств, которые вчера им были должны,
сегодня  они  получили,  и  могут  использовать,  а завтра будут выплачены в
покрытие  собственных задолженностей. Момент "сегодня" и требует немедленных
решений.

Повседневные  решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней
предприятия.  Основная  причина задержек в решении - отсутствие нужных людей
из-за    болезни,    отпуска,   командировок   -   устраняется   назначением
заместителей.  Иногда  назначение  постоянных  заместителей невозможно из-за
отсутствия  достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем
может   быть  выработан  алгоритм  принятия  решений:  перечислены  основные
условия  и  заданы  строгие  рамки,  в которых дозволена инициатива временно
замещающего    руководителя    работника.    Наработанный   опыт   позволяет
руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.

Выполнение  принятых  решений  тем  более  эффективно,  чем  более  персонал
вовлечен   в   процесс   их   выработки.   Для  ключевых  решений  процедура
рецензирования  в  значительной  мере  обеспечивает  включение  персонала  в
разработку,    особенно,   если   в   окончательном   варианте   принимаются
предложенные  изменения.  Повседневные  решения могут полностью принадлежать
исполнителям, хотя ответственность за них всегда лежит на руководителе.

Консультантом   выявляется   сложившаяся   практика   принятия   решений   и
определяется   ее  соответствие  стратегиям  предприятия.  Как  и  в  других
подобных  случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения
функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.

Делегирование полномочий.

Делегирование   полномочий   -  серьезная  область  управления,  в  основном
определяющая возможность распределения функций.

Высшее  руководство часто склонно делегировать минимум полномочий, выставляя
в   качестве   аргументов   недостаточную   компетентность   персонала   или
недостаточную   его   надежность.   Минимальное   делегирование  приводит  к
перегруженности  руководителя  текущими  проблемами.  Расхожее  мнение,  что
проще  сделать  самому,  чем  объяснить,  как надо делать, не оправдывается,
т.к.  самому  приходится  принимать  слишком  много решений сразу, и каждому
невозможно  уделить достаточное внимание. Делегирование полномочий настолько
необходимо,  что  даже  при  резко негативном к нему отношении, руководители
доверяют  некоторые управленческие функции персоналу, причем далеко не самые
"безобидные".

Недостаточная   компетентность   персонала   часто  является  действительной
трудностью  делегирования.  В  этом  случае  эффективны все тот же алгоритм,
устанавливающий  рамки  и  правила,  и  процедура обязательного согласования
решений  на  горизонтальном  уровне.  Так,  решение  сбыта  о предоставлении
покупателю  товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской
задолженности,    прогнозом    прибыльности    данной   операции,   наличием
достаточного  товарного  запаса  на  складах.  Обязательными  согласованиями
могут  являться:  с  юристом  -  проверка  договорных условий; экономистом -
контроль  рентабельности;  финансовым  директором - проверка на соответствие
финансовому плану.

Решения,  принимаемые  в  рамках  плана  и бюджета недостаточно компетентным
персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.

Что   касается   стереотипа:  "проще  сделать  самому,  чем  объяснить",  то
объяснение  персоналу  и  контроль  над выполнением, действительно, занимают
больше  времени,  чем  самостоятельное  выполнение  задачи,  но  - только на
начальном  этапе.  С  ростом  опыта  в принятии решений персонал приобретает
нужную  квалификацию  и  быстро  выходит  на  уровень,  когда уже ему "проще
сделать самому", чем объяснить технологию руководителю.

Поскольку   способность  руководителя  делегировать  полномочия  накладывает
ограничения  на возможность развития предприятия, в этом плане консультантом
оценивается   достижимость  целей  предприятия  через  применение  выбранных
стратегий.  Выявленное  несоответствие  должно  быть  в обязательном порядке
скорректировано.   Для   собственно  оптимизации  организационной  структуры
ограничения в возможностях делегирования важны, но не столь критичны.

Контроль.

Контроль  является необходимой функцией предприятия, соответствующей функции
принятия   решений.   В   значительной   мере  качество  выполнения  решений
определяется  именно  качеством контроля. Брошенные "в воздух" распоряжения,
там  и  остаются, поскольку без контроля не имеют соответствующих стимулов к
выполнению.

Основа  контроля  -  план,  ответственность и поощрение. Для каждого задания
необходима  четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь,
в  какие  сроки,  по  каким  критериям  будет оцениваться работа. По каждому
заданию    назначается    ответственный.    Выполнение    каждого    задания
сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным.

Руководители  часто  не  желают  "связываться"  с  контролем,  т.к.,  при их
загруженности   решениями,   не  представляют  себе  еще  и  дополнительного
увеличения   нагрузки   контрольными  функциями.  На  самом  деле,  контроль
эффективен   как   система,  и  строиться  должен  как  система,  включающая
распределение  контрольных  функций  на горизонтальном уровне, делегирование
соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя.

Консультантом   исследуется   практика   применения  контроля  в  комплексе:
"принятие решений - делегирование полномочий - контроль над выполнением".