персонала  и  новое  распределение  его  на иерархической лестнице, - такого
рода   изменения,  проведенные  первым  же  приказом,  вызовут  у  персонала
кратковременный  шок,  после  которого  произойдет  постепенная нормализация
взаимодействий.  Снятию  напряжения  послужит разъяснительная работа высшего
руководства  и  его  "открытость" - доступность для любого работника в любое
время  рабочего  дня.  Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период,
должны    игнорироваться.    Также   нормализации   способствует   сообщение
руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.

Если  такую  же  реорганизацию  проводить  постепенно,  напряжение персонала
последовательно  нарастает:  каждому "ясно", что скоро наступит его очередь,
и  "ничего  особо  хорошего  ждать  не  следует".  На  предприятии  начинают
циркулировать   драматические  слухи.  У  работников  появляется  время  для
подготовки  запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском
возможностей  трудоустройства.  Когда  действительно наступает "их очередь",
непредвзятая  оценка  ситуации  бывает уже невозможна, и в ход идет запасной
вариант.

Успех  внедрения  оптимизации  в  значительной  мере  зависит от возможности
использовать  "опорные  точки"  и  методы.  В  качестве  опорных точек могут
выступать  наиболее  компетентные и авторитетные работники и руководители. К
ним  применяется  отдельный  подход:  независимо  от  наличия или отсутствия
группировок,  авторитарного  или совещательного внедрения, с ними проводится
предварительное  обсуждение  планируемых  мероприятий.  Поддержка  изменений
ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В  качестве  опорных методов используются технологии, в значительной степени
привычные  для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые
взаимодействия.  Наиболее  удобным  является  закрепление  новых  технологий
через     автоматизацию.     Совершенствование     программного    комплекса
воспринимается  персоналом  как  нормальный  эволюционный процесс, и в то же
время  технология,  "зашитая"  в  программу,  может выполняться единственным
образом,  -  т.е.  возвращение  к старым методам работы просто невозможно. К
сожалению,  разработка  полного комплекса занимает очень значительное время,
поэтому,   как   правило,  с  его  помощью  перестраивается  только  сбыт  и
финансовая информация.

Другой  опорный  метод  - документооборот. Если предприятие "до перестройки"
применяло  регламентированную  систему  документооборота,  предусматривающую
последовательность  определенных  процедур  согласования  решений,  то часть
новых  взаимодействий  может  закрепляться документооборотом. Восприятие его
персоналом  несколько негативное как рутины и "бюрократии", но с ним мирятся
как с неизбежным злом.

Известно,  что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем
частые  порционные  изменения.  Это связано с информационной перегрузкой при
непрерывных  изменениях  и  с  недостатком  времени  на адаптацию. Программа
внедрения  оптимизации  должна  учитывать  этот  феномен.  Изменения  должны
проводиться  параллельно  для разных групп персонала, а не последовательно в
каждой группе.

В  процессе  внедрения  обязательно  выявляются недостатки в технологической
проработке   изменений.   Некоторые  методики  не  приносят  запланированных
результатов,  для  некоторых  возможно  улучшение. В этих случаях не следует
держаться  запланированных  схем,  а  необходимо  принимать  соответствующие
меры.   Трудность   состоит   в  том,  чтобы  определить,  действительно  ли
неоптимальна  методика,  или  сбои вызваны некачественной работой персонала.
Следует  ожидать сопротивления новому, на "проблемных" предприятиях - вплоть
до   саботажа.  В  обычных  случаях  линейный  персонал  демонстрирует  свое
неумение  применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к
непосредственному  руководителю,  который,  в  плане  той  же  демонстрации,
переключает   решение   на  руководителя  предприятия.  Этот  процесс  имеет
тенденцию  к  самопроизвольному  затуханию,  т.к.  бегать по каждому мелкому
поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.

Другой  особенностью  внедрения  является постепенное изменение ситуации под
влиянием   эволюционных  процессов.  Применение  и  совершенствование  части
технологий   и  методик  вызывает  изменение  другой  части,  не  затронутой
оптимизацией.  При  достаточной  длительности  процесса  внедрения,  прежние
наработки  требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот
процесс   позитивен,   оптимизация   отчасти   предназначена   для  придания
предприятию   гибкости,  возможности  реагирования  на  рыночные  изменения.
Наиболее  адекватным  решением  здесь  является  анализ складывающейся перед
каждым   этапом   внедрения  ситуации,  и  принятие  решения  о  применении,
модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При  любой  оптимизации  с  течением  времени происходит частичный возврат к
старым  методам  работы  и взаимодействиям. Это объективный процесс, который
слабо  поддается  коррекции. Величина "отката" может быть незначительной или
критической  -  в  зависимости  от качества разработок и качества внедрения.
Критический  откат,  т.е.  сводящий  на  нет все улучшения, недопустим, т.к.
повторная  попытка  реорганизации  не будет иметь кредита доверия со стороны
персонала.  Минимальный  откат  свидетельствует  о  качественно  проведенной
работе.

Ожидания  руководителей от оптимизации организационной структуры предприятия
на различных этапах проекта изменяются следующим образом:

 Схема17.jpg

 0 - эффективность предприятия до оптимизации;

1 - ожидания руководителя на момент принятия решения об оптимизации;

2 - ожидания после интервью с консультантом;

3 - рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;

4 - изменение ожиданий на этапе внедрения;