оклад  + % от реализации; продавцы - оклад; региональные менеджеры - оклад +
%  от  валовой  прибыли;  руководители  - оклад + % от чистой прибыли. Также
всем  категориям  работников отделения насчитывалась квартальная премия (25%
от   "сверхприбыли"  -  разницы  между  полученной  прибылью  на  капитал  и
возможной  прибылью на тот же капитал на финансовом рынке). Активное участие
финансового директора и экономиста обеспечило адекватное разнесение затрат.

Большинство  из  планируемых  ранее  технологий работы с информацией либо не
были  внедрены,  либо  внедрялись  с 10-кратным отставанием от графика, т.к.
основывались  на  предположении  о  доступности программных ресурсов. Тем не
менее, уровень, который мог выполняться "вручную", был достигнут.

Необходимость  в  функциональной  единице  секретаря-референта  отпала  сама
собой,   т.к.   проведенная   реорганизация  подразделений  и  делегирование
полномочий  соответствующим  руководителям  высвободили  около  90%  времени
директора,   которое   теперь   без   труда   организовывалось  для  решения
стратегических задач.

Через  6  месяцев, согласно предварительному графику, работа консультанта по
координации внедрения была прекращена. Нерешенными проблемами остались:

-  Существование  второго  центра  власти  в  лице  главного бухгалтера. Его
незыблемость,    все   же,   была   поколеблена   -   предприятие   получало
управленческую  финансовую  информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог,
финансы использовались эффективнее.

-Непрописанность     статуса     финансового     директора    и    структуры
финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии.

-Неадекватное использование АСУ.

-Недостаточная   работа   маркетинга   (компетентного   руководителя  вместо
"выбывшего"  в  управляющие  отделением удалось подобрать только в последний
месяц).

-Недостаточная  проработка  рынка  сбытом  (объективная  причина  - "ручной"
режим).

-Тройное  подчинение  АСУ: номинально - директору; в части заработных плат -
финансовому директору; фактически - бухгалтерии.

На   момент  завершения  работы  консультанта  предприятие  имело  следующую
структуру:

 Схема23.jpg

 Подводя  итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения
реорганизации:

-  Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет
возможность  заниматься  стратегическими  проблемами.  Финансовая информация
поступает, хотя и не в полном объеме.

-  Построена  структура  сбыта,  в наибольшей степени учитывающая требования
рынка,  имеющая  (хотя  и  в  зачаточном  состоянии) все необходимые функции
взаимодействия  с  рынком. Упорядочено взаимодействие сбыта с обслуживающими
подразделениями   предприятия  (за  исключением  АСУ).  Реализована  система
стимулирования  оптимизации  товарных  запасов (за 6 месяцев был высвобожден
оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).

-   Определены   перспективные   задачи   финансово-экономической  службы  и
маркетинга.

Немедленный   экономический   эффект   выразился  более  в  реструктуризации
капитала,  чем  в  увеличении  сбыта  (хотя  ни  то,  ни  другое не являлось
непосредственной   задачей  оптимизации).  Долгосрочный  эффект  может  быть
получен  благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке
намеченных   возможностей,   при   обязательном   условии   ликвидации  узла
противоречий в финансово-экономической области.

В   процессе   оптимизации   было  задействовано  2  консультанта  на  этапе
диагностики  и выработки рекомендаций, в общей сложности, занявшем 4 недели,
и    1    консультант    "в   штате"   предприятия   на   этапе   внедрения,
продолжительностью 5 месяцев.

Результат    работы    был    оценен    консультантом   и   заказчиком   как
удовлетворительный.



                Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов.

                            Подход к экспертизе.

В  данной  книге  мы  будем  понимать бизнес-проект как предварительный план
мероприятий    по    организации   какой-либо   экономической   деятельности
предприятия, осуществляемой впервые.

Под  бизнес-планом  мы  будем  понимать  бизнес-проект  на  любой стадии его
реализации.

Бизнес-проект  (бизнес-план)  в  том  или  ином  виде  может иметь следующие
составляющие: