-  Неоптимальность  закупки.  Недостаточно  обоснованный  выбор поставщиков.
Закупки  проводились  в  значительном  отрыве  от  потребностей сбыта. Запас
некоторых  товаров  превышал  6-месячную норму, часть ассортимента лежала на
складах без движения.

-   Транспортная   служба   определяла  очередность  доставки  на  основании
минимизации    расходов.    Для   некоторых   покупателей   доставка   могла
производиться в течение суток, для других - в течение 2-х недель.

-  Офисная  служба  не  существовала  в структурированном виде, ее работники
подчинялись  непосредственно  директору. Без указания директора агент не мог
воспользоваться  помощью  секретаря,  и  печатал  договора  с покупателем на
пишущей машинке самостоятельно.

-  Программисты использовались почти исключительно бухгалтерией. При наличии
на   предприятии  штата  из  4-х  квалифицированных  программистов,  которые
разрабатывали  собственный  программный  комплекс, использование их для нужд
предприятия   или,   хотя   бы,   сбыта   было  сопряжено  с  непреодолимыми
трудностями,    т.к.    их    основной    обязанностью    было    постоянное
совершенствование бухгалтерского программного комплекса.

-   Гипертрофированная   служба   технологов.  На  предприятии  существовало
подразделение  из 4-х человек, в чьи обязанности входило кодирование товаров
для  ввода в компьютер (присвоение идентификационных номеров) и переговоры о
качестве  с  одним  из  постоянных  поставщиков, вырабатывающем продукцию из
давальческого сырья.

-   Существовал   сильный   альтернативный  центр  власти  в  лице  главного
бухгалтера,    раздутый   штат   бухгалтерии.   На   предприятии   уделялось
сверхприоритетное  внимание  бухгалтерской функции. Центральная бухгалтерия,
вместо  2-х  -  3-х  человек,  которые  вполне  могли  бы обслуживать данные
объемы,  насчитывала  11 человек, притом, что на складах имелись собственные
бухгалтеры,  а  на  программный комплекс бухгалтерии без перерыва работали 4
программиста.   Бухгалтерия   не   занималась  финансовой  оптимизацией,  но
пыталась строить управление на основе бухгалтерского баланса.

-  Нерациональная  система  стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) -
базовая  ставка  и  вычеты  из  нее,  т.е.  работникам  сразу устанавливался
предел,   который   нельзя   было  перешагнуть  при  хорошей,  отличной  или
выдающейся работе. Премий не существовало.

-  Нерациональный  подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались,
в  основном,  знакомые  и  родственники,  что  приводило  к занятию ключевых
должностей недостаточно компетентными людьми.

-  Финансовая  информация  существовала  только в виде баланса, непригодного
для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней.

-   Маркетинговая   информация   собиралась   частично  подразделениями  для
собственных нужд, и не обеспечивала в полной мере их потребности.

-   Проходимость   внутренней   информации   в   обе   стороны   практически
отсутствовала.

-   Принятие  решений  осуществлялось,  в  основном,  на  высшем  уровне.  В
непосредственном   подчинении   директору   находилось   20  специалистов  и
руководителей.   При  этом  существовала  должность  заместителя  директора,
который  обладал  правом "вето" на решения "снизу" и активно им пользовался,
сам  решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в
качестве 3-его центра власти, и одновременно центром распространения слухов.

- Делегирование полномочий кому либо, кроме заместителя, отсутствовало.

- Контроль над выполнением решений отсутствовал.

-  Планирование  сбыта велось некачественно. При практике формирования плана
"снизу",  экономист  рекомендовал  необходимый  объем  сбыта, а руководитель
одного  из  сбытовых  подразделений  охотно увеличивал цифру плана на бумаге
(руководитель  другого  сбытового  подразделения составлял адекватный план).
План  закупок,  основанный  на  сбытовом,  соответственно увеличивался, и, в
отличие  от  сбытового,  выполнялся,  увеличивая избыток товарных запасов на
складах.

- Финансовое планирование отсутствовало.

Формальная структура предприятия имела следующий вид:

  Схема18.jpg

 Сбытовые отделы имели структуры:

 Схема19.jpg

Схема20.jpg

 В  результате  анализа  целей  и стратегий предприятия, выявленных проблем,
кадрового  потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения
изменений  были  разработаны  несколько вариантов построения организационной
структуры  предприятия.  После их детального обсуждения заказчик остановился
на следующем варианте:

  Схема21.jpg

 Структура   сбытового   отделения  продукции  производственного  назначения
планировалась следующая:

 Схема22.jpg

 Для  выбранного  варианта  были  детально проработаны функциональные задачи
подразделений  и отдельных категорий работников, в первую очередь, сбытовых,