5 - эффективность предприятия на этапе адаптации.

Притом,   что   достигнутая   эффективность  соответствует  запланированной,
руководитель  может  испытывать разочарование, т.к. не только его ожидания в
ряде  случаев  были  выше  итогового результата, но и сам результат был выше
итогового.

Знание  динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в
момент  экстремумов:  не  планировать  "от  достигнутого" в точках максимума
ожиданий и не допускать "отката" в точке минимума.

Вопрос  об  участии  консультанта в процессе внедрения оптимизационной схемы
может  быть  совместно  решен  руководителем  и  консультантом по завершении
диагностики.  Ошибкой,  которую  не  следует допускать, является привлечение
для  внедрения  консультанта,  не участвовавшего в диагностике: привлеченный
для   внедрения  профессионал  должен  проверить  все  существенные  моменты
программы,  что требует времени и создает у персонала впечатление "работы по
кругу"; непрофессиональная работа не нужна предприятию.

Поскольку  некоторые  консультационные  агентства  в  принципе не занимаются
внедрением,  целесообразно  до  выбора  консультанта  определить,  насколько
внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием.

Способы  применения  консультирования  в процессе внедрения и прочих случаях
описаны в разделе "Способ применения консультирования" настоящей книги.

Обзор  проекта  оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с 2-мя
направлениями деятельности.

Срок существования предприятия - 5 лет.

Основные   направления  деятельности  -  продажа  товаров  производственного
назначения и продажа офисных принадлежностей.

Предпосылками  решения  о  структурной  реорганизации явилось значительное и
устойчивое   падение   сбыта   основной   группы  товаров  производственного
назначения,  разрастание  конфликта  между  3-мя  группировками  сотрудников
предприятия.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

-  Нескоординированный  охват  рынка  сбытом.  Территориальное  деление  как
основной   метод   обработки   рынка   агентами,   сочеталось   с  хаотичным
использованием  свободного поиска, что вызывало значительные конфликты между
агентами   и  снижало  качество  их  работы.  Само  территориальное  деление
многократно  пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь
в  зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с
недостаточной   проработкой  списка  клиентов,  это  приводило  в  некоторых
случаях  к "выпадению" из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в
других  -  к  "пограничным  конфликтам", когда 2 агента "обслуживали" одного
покупателя.   Распространение   продукции   через  дилеров  и  оптовые  базы
проводилось   через   специальных   менеджеров.   Поиск  дилеров  проводился
бессистемно:   кто   пришел  -  тот  и  дилер.  Продукция  на  оптовые  базы
отгружалась   без   учета  существующей  задолженности.  Т.к.  и  агенты,  и
менеджеры  могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное
использование  на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило,
в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.

-  Существовало  два  подразделения сбыта, чьи функции разграничивались лишь
частично.

-  Потенциальным  покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо
от  профиля  их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При
этом    потребители   производственной   продукции   приобретали   абсолютно
незначительную   часть  офисного  ассортимента,  а  потребители  офисной  не
приобретали производственный ассортимент вообще.

-   Существовала   функциональная   перегрузка   агента   при  одновременном
отсутствии  нормального взаимодействия даже внутри подразделений. На агента,
кроме   сбытовых,   возлагались  обязанности  по  согласованию  договоров  с
клиентами  (причем  безо  всякого  контроля,  по  собственному  усмотрению),
обеспечению  отгрузки  (очередность  которой  зависела  от  личных отношений
агента  с  диспетчером  транспортной  службы),  востребованию  долгов, в том
числе безнадежных.

-  Обслуживание  сделок  выполнялось  неэффективным образом. Рассылка счетов
заказчикам  осуществлялась  один раз в сутки, ночью, специальным секретарем.
Кроме   неоправданной   задержки  в  отправке,  это  означало  невозможность
немедленного   согласования   и   уточнения   отдельных   вопросов.  Функция
демонстрации  товара  покупателям,  привлеченным  агентом,  закреплялась  за
агентом.  Поскольку использовались, в основном, агенты на домашнем телефоне,
на  демонстрацию  образцов  товаров  единственному  покупателю  агент терял,
минимум, пол дня.

-  Функция  определения  качества  работы  агентов  принадлежала  продавцам.
Отнести  сделку  по  дозвонившемуся  в  офис покупателю продавец мог на счет
агента  или  на  счет  предприятия. Материальной заинтересованности в выборе
продавец  не  имел,  но  наличие полномочий, фактически, определять зарплату
агентам,  способствовало  установлению  "неформальных  отношений"  агентов с
продавцами.

-  Неразвитость  маркетинга.  Хотя он существовал как подразделение, однако,
его  функции  ограничивались  библиотечными  -  по приобретению всевозможных
справочников,  оформительскими  -  заполнение  и  тиражирование прайс-листа,
рекламными  -  почтовая  рассылка  клиентам  по  спискам  агентов. Участие в
выставках   готовилось   маркетингом,  в  основном,  формально:  организация
стендов    удовлетворительная,    любой    комплекс   стимулирования   сбыта
отсутствовал.  В  области ценообразования маркетинг информировал предприятие
о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.