Действительно,  в  делегировании  существует  ряд серьезных проблем, которые
невозможно игнорировать:

-  Делегирование полномочий не сопровождается делегированием ответственности
- полномочия могут быть даны, но ответственность может быть только взята.

-  Делегирование полномочий требует вначале детального инструктирования, как
и  когда  ими пользоваться; инструктирование занимает иногда больше времени,
чем само выполнение функции.

-  Делегирование  полномочий почти всегда сопровождается ухудшением качества
выполнения функции (хотя это явление - временное).

"Проще  сделать самому" - распространенный принцип, следование которому рано
или   поздно   приводит   руководителя   в   тупик,  но  отказ  от  которого
проблематичен.

На   этой   стадии   часто   накладываются   дополнительные  ограничения  на
возможности  оптимизации,  т.к.  сопротивление  руководителя  не  может быть
преодолено извне.

Адаптация  руководителя  характеризуется максимальной быстротой, т.е. момент
преодоления  внутреннего сопротивления для руководителя означает уже переход
к  развитию  новых  методик.  Некоторые  рецидивы  обычно  носят несерьезный
характер.

В  рамках  проведения  оптимизации оргструктуры задачами работы с персоналом
являются    снижение    предварительных   ожиданий,   формирование   чувства
сопричастности,  предупреждение  и  редуцирование  сопротивления,  ускорение
адаптации.

Маркетинг.

Область  маркетинга  рассматривается  консультированием  как приоритетная на
предприятии,  обеспечивающая адекватное взаимодействие предприятия с рынком.
Подробное ее описание дается в главе "Ревизия маркетинга".

Для   целей   оптимизации   оргструктуры   предприятия   область  маркетинга
рассматривается  в  плане  наличия  и качественного выполнения маркетинговых
функций, существенных для данного конкретного предприятия.

Система управления.

В  рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления
уделяется  значительное  внимание.  Любая  законченная структура предприятия
остается  мертвой  схемой без обеспечения ее адекватной системой управления.
Для  некоторых  структур  достаточно  применить сбалансированное управление,
чтобы  получить  оптимизационный  эффект.  В подавляющем большинстве случаев
реформирование  системы  управления  и  модификация  применяемых  технологий
работы  с  рынком  проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны
одно без другого.

Система   управления   -   проблемная  область  оптимизации,  т.к.  для  нее
существует  значительное  ограничение  - мировоззрение высшего руководителя,
которое  может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того,
подобная  коррекция  может  стать  слабым  местом  на  этапе внедрения новых
технологий,  и,  при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это
никоим   образом  не  означает,  что  руководитель  неспособен  к  обучению.
Наоборот,  именно  он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний.
Однако   изменение   укоренившихся,   проверенных   на   собственном  опыте,
представлений   в   короткий   срок  на  основании  авторитета  консультанта
невозможно.

Областью  коррекции  могут  стать  знания  и  представления руководителя, не
подкрепленные  опытом,  а  полученные из книг, семинаров, и т.п. источников.
Здесь  опыт  консультанта  может  быть  чрезвычайно  полезен, т.к., при всей
проработанности  на  бумаге  методик,  применение  их на практике может дать
неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

Реальные  ограничения,  накладываемые  на  систему управления мировоззрением
руководителя,    выявляются    консультантом   в   результате   интервью   с
руководителем  (построение  гипотез)  и персоналом предприятия (проверка) на
начальном  этапе  работ  по оптимизации оргструктуры. Последующее построение
системы  управления,  изменение  применяемых  технологий  и  методик  работы
проводятся с учетом выявленных ограничений.

Для  задач  оптимизации  систему  управления  предприятием удобно схематично
представить следующим образом:



 Схема11.jpg

 Ее   составляющие,   система   информации,   система   решений   и  система
планирования,  тесно  взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так
и  в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения,
которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Финансовая информация.

Предприятие,   ведущее   хозяйственную  деятельность  и  имеющее  налаженный
бухгалтерский  учет,  совсем  необязательно обладает финансовой информацией,
пригодной   для   целей  управления.  Бухгалтерский  баланс  составляется  в
формате,  определяемом  законодательством,  и  способен  удовлетворить  лишь
требованиям  отчетности.  Извлечение  из  него полезной информации тем более
затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение  адекватной  системы  финансовой  информации может быть проведено
финансовым  консультантом  или самостоятельно предприятием, если в его штате
есть  компетентный  экономист  или  финансист.  Привлечение  для  этой  цели