транспорт. Чаще всего этот метод обеспечивает удовлетворительный результат.

Консультантом  исследуется  функциональная нагрузка офисной службы и система
принятия  решений,  входящих  в  ее  компетенцию.  С точки зрения управления
предприятием,    выгоднее    иметь   систему,   реализующую   горизонтальные
взаимодействия, чем иерархическую, вертикальную.

Подразделение   программистов   также   рассматривается   с   точки   зрения
функциональной   нагрузки  и  системы  принятия  решений.  В  функциональной
нагрузке  важна  правильность  расстановки  приоритетов  задач, т.к. нередки
случаи  "узурпирования"  услуг  программистов  одной  службой  (чаще всего -
бухгалтерией)  в ущерб остальным службам и предприятию в целом. Как правило,
нет  программных  систем, которые не нуждались бы в доработке; программистам
на  предприятии  всегда  гарантирована полная занятость. Предпочтение должно
отдаваться  разработке  действительно  необходимых  предприятию систем перед
бесконечным "вылизыванием" действующих.

В   свою  очередь,  программисты  нередко  пользуются  своим  исключительным
приоритетом  в оценке сложности и выполнимости заказов других служб. Желание
программиста  выполнить  тот,  а не другой проект, иногда ведет к отбраковке
"другого".  Предупредить  эти  случаи  чрезвычайно  трудно  из-за отсутствия
возможности перепроверки.

В  плане  принятия  решений  по  программному  комплексу  особенно актуальна
глубокая  проработка  их всеми службами предприятия, т.к. принятая концепция
программного  комплекса  не  может  быть  легко  скорректирована  на поздних
стадиях  реализации.  Ошибки в принятии решений ведут к невосполнимой потере
времени.

Финансово-экономическая служба.

Финансово-экономическая   служба   предприятия   чаще   всего  включает  три
подразделения,  тесно  взаимодействующих между собой. Это служба финансового
директора,  занимающаяся  вопросами реального движения средств, оптимизацией
финансовых  потоков,  бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба
экономиста,  занимающаяся  вопросами цен и рентабельности. Как и в случае со
вспомогательными   службами,  консультантом  не  рассматриваются  внутренние
взаимодействия  этих  подразделений.  При  желании  заказчика  для  проверки
бухгалтерии   может   быть   приглашен   консультант-аудитор,   для  анализа
эффективности   управления   финансами  -  финансовый  консультант.  Однако,
взаимодействие  между  подразделениями  финансово-экономической службы может
быть   предметом   исследования,  и  всегда  им  является  взаимодействие  с
маркетингом и сбытом.

Ряд  проблем во взаимодействии главного бухгалтера, экономиста и финансового
директора  обусловлен  историческими  причинами.  Как  правило, предприятие,
развиваясь,  после бухгалтера (который нужен сразу) "приобретает" экономиста
и,  через  промежуток  времени - финансового директора. Главный бухгалтер, к
тому   времени,  -  человек,  зарекомендовавший  себя  безупречной  работой,
несущий  (по действующему законодательству) реальную долю ответственности за
предприятие.

Экономист  для  своей  работы  требует  определенного  рода  обслуживания со
стороны  бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в "бухгалтерском" виде
пригодны   только   для   баланса,   но   не   для   расчета  действительной
рентабельности;  предоставления  отчетности,  причем  не в виде ежемесячного
баланса, а в текущем ежедневном режиме.

Финансовый  директор,  кроме обслуживания со стороны бухгалтерии, требует ее
подчинения;  по  крайней  мере,  очередность  и  суммы  платежей он начинает
контролировать сразу.

Деятельность  бухгалтерии  регламентируется  десятками инструкций, в которых
главный  бухгалтер  всегда  найдет  запрет подчинения бухгалтерии кому либо.
Нередко  главбух  сам претендует на должность финансового директора, или, по
крайней  мере,  на  роль  главного  эксперта  по финансам. С этой позиции он
тормозит работу и финансовой, и экономической службы.

Для    нормализации    взаимодействия   в   финансово-экономической   службе
предприятия   наиболее   эффективным  методом  является  прописание  функций
финансового,  экономического  и бухгалтерского подразделений и технологии их
взаимодействия.  В  отличие от других подразделений, согласительный документ
здесь выработать довольно сложно.

В  простейшем случае, - при достаточной квалификации финансового директора и
его   глубоком   знакомстве   с   бухучетом   -   разработку   положения   о
финансово-экономической службе можно поручить ему.

В  другом  варианте экономистом, финансовым директором и главным бухгалтером
описывается  информация,  которую  они  хотели бы получать друг от друга, ее
периодичность;   путем   переговоров   и   согласований   сводится  в  общий
функциональный  лист;  и  уже по нему разрабатывается положение, учитывающее
возможности   и  потребности  подразделений.  Объем  полномочий  и  иерархию
подчиненности  в  финансово-экономической  службе устанавливает руководитель
предприятия.

Взаимодействие   финансово-экономической   службы  с  маркетингом  и  сбытом
особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании.

Планирование  рентабельности  предприятия  строится  на  сбытовом плане. При
различной   функциональной   организации  предприятия  сбытовой  план  может
разрабатываться   службой   сбыта   и   контролироваться  экономистом,  либо
приниматься   совместно   экономистом,  сбытом  и  маркетингом.  Встречается
практика,  при  которой  план предлагается сбыту экономистом в готовом виде,
рассчитанный  на  основе  определенной  рентабельности  предприятия.  Данный
метод  обычно  неэффективен,  поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает
средствами  ее  достижения.  Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой
плана,  но  это  не  означает,  что  план  будет выполнен. С другой стороны,
контроль  экономиста  необходим,  т.к. план, предложенный сбытом, может быть
выполним,    но    нецелесообразен   при   существующем   уровне   расходов.