в  договоре)  оборудование, аренду необходимых площадей, рекламу, заработные
платы и скидки (как переменную часть).

Экспертиза  бизнес-проекта  заняла 7 дней оплачиваемого времени консультанта
(включая командировку).

По  результатам  экспертизы заказчик принял решение отказаться от реализации
проекта.

                   Обзор примера экспертизы бизнес-плана.

Бизнес-план    существовал    как    направление   диверсификации   крупного
предприятия.   Был   арендован   цех,  закуплено  и  налажено  оборудование,
осуществлялся  выпуск  продукции  - древесностружечной плиты, ламинированной
пленкой - предназначенной для использования в изготовлении мебели.

Бизнес-план   существовал   и  на  бумаге:  были  расчитаны  затраты,  сроки
окупаемости, объем сбыта и планируемая прибыль.

Причиной   приглашения   консультанта   явилось   значительное   расхождение
реального  сбыта  с  планируемым,  в  результате  чего  проект  не только не
приносил  прибыли,  но  требовал постоянных дотаций, и тенденций изменения к
лучшему не прослеживалось.

Первоначальной    формулировкой   задания   на   консультирование   являлась
оптимизация  организационной  структуры  предприятия,  от  которой  заказчик
ожидал   вывод   проекта  на  самоокупаемость.  В  результате  обсуждения  с
консультантом задача была переформулирована как экспертиза бизнес-плана.

Предварительное   изучение   бизнес-проекта,   лежащего  в  основе,  выявило
следующие существенные факты:

-  Проект  расчитывался под производство. Из 20-ти страниц текста и расчетов
сбыту  была  посвящена одна фраза: "Реализовывать готовую продукцию можно по
цене  70 тыс.руб. за кв.м."; далее шел расчет прибыли на основании указанной
цены и планируемой себестоимости.

-   В   себестоимость  с  самого  начала  не  включались  расходы  на  сбыт,
управление, бухгалтерское обслуживание, аренду офиса.

-  Себестоимость  расчитывалась  для планируемого объема выпуска, который не
был достигнут.

На  текущий  месяц  планировался  реальный  (от достигнутого) объем сбыта, и
сумма   дотаций   от   головного   предприятия.   Объем   выпуска  продукции
ограничивался возможностями сбыта.

Поскольку  сбыт  продукции  производился,  и  производство  обеспечивало его
нужды,   первоначальным   направлением   исследований   явилось  определение
реального  экономического  положения  проекта,  расчет точки безубыточности.
Для  этого,  с  помощью  экономиста  предприятия,  были учтены и привязаны к
месту   возникновения   действительные   затраты   проекта,   включая  сбыт,
управление,  и  т.д. Расчет показал величину убытков, большую, чем считалось
ранее.  Точка  безубыточности,  согласно  расчетам, существовала "в пределах
досягаемости"  - т.е. могла быть достигнута, при увеличении сбыта в пределах
производительности   оборудования,  и  использовании  существующих  цен  (62
тыс.руб за кв.м.).

Следующим  этапом  стало  исследование  сбытовых  технологий. Анализ отчетов
сбыта  показал  неожиданную картину, не выявленную при работе с экономистом:
предприятие  поставляло готовую продукцию розничным магазинам для реализации
населению  на  условиях  товарного  кредита;  реальная  возвратность средств
составляла  около  70%  отпускных  цен  - т.е. отгружалось 100% продукции, а
оплачивалось  только  70%  - остальные "повисали" в нарастающей просроченной
дебиторской   задолженности.   Экономистом   же   учитывались   затраты   на
реализованную продукцию, потерь не существовало.

Новый  расчет  точки  безубыточности,  с  учетом  стоимости финансирования и
потерь  от  невозврата  средств,  показал,  что  ее не существует в пределах
производительности   оборудования.   Т.е.,  необходимо  было  корректировать
методику  продаж,  отказываясь от ненадежных магазинов, задерживающих или не
возвращающих оплату. Таких оказалось 80%.

Поскольку   это   лишь  уменьшало  сбыт,  следовало  изучить  альтернативные
возможности,   попытки  задействовать  которые,  для  предприятия  оказались
неудачными.

Для  выяснения  положения  с  проработкой  рынка консультант изучил отчеты и
провел   интервью   с   маркетологом   проекта   -   специалистом  с  высшим
образованием,  пишущим  диссертацию  по  маркетингу.  Несмотря  на  анкетные
данные,  результат оказался удручающим - маркетолог не имел и не хотел иметь
представления   о   том,   кто   может   являться  покупателем  предприятия.
Единственные  его  функции  состояли  в  оформлении  выставок  и  подготовке
отчетов.

Интервью  с  руководителем  и менеджерами сбыта также не прояснило ситуацию:
на  вопросы,  в  какой степени проработаны мебельные фабрики, и почему самая
крупная  из  них,  заключив  контракт  на закупку, скоро разорвала его, было
получено  несколько  противоречивых  ответов.  В  качестве  конкурентов были
названы  два  предприятия  с  аналогичным  оборудованием, которое, по словам
руководителя   сбыта,   не   используется.  По  качеству  продукции  сбыт  и
производство однозначно утверждали, что качество превосходное.

Поскольку   необходимой  информации  получить  на  предприятии  не  удалось,
консультантом  были определены возможные источники ее получения - эксперты в
области    разработки   технологий   мебельного   производства   и   опытные
потенциальные покупатели. Были сформулированы следующие ключевые вопросы:

- Каково поле конкуренции?