Отделить изобретение от решения

   "Мозговая атака"
   До "мозговой атаки"
   Во время "мозговой атаки"
   После "мозговой атаки"
   Обдумайте возможность "мозговой атаки" с другой стороной

   Расширяйте свои подходы

   Круговая схема
   Посмотрите на проблему глазами различных специалистов
   Разработайте разные по значению соглашения
   Измените объем предлагаемого соглашения

   Ищите взаимную выгоду

   Определите общие интересы
   Согласуйте различные интересы
   Есть ли различия в интересах?
   Выясните, что предпочитает другая сторона

   Пусть решение будет легким для другой стороны

   На чье место?
   Какое решение?
   Угроз недостаточно







   Пример переговоров между  Израилем н Египтом о том, кто  и какую  часть
Синайского  полуострова будет  удерживать за собой иллюстрирует  как крупную
переговорную проблему, так и большие возможности при решении проблем.
   Возьмем  обычную  проблему. Порой  кажется,  что нет  никакого  способа
"разделить  пирог"  так, чтобы удовлетворить  обе стороны.  Очень  часто  вы
договариваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, цене на
автомобиль,  сроке на  аренду,  размере комиссионных  за  продажу.  В других
случаях вы имеете выбор  того или другого,  что явно  выгодно вам или другой
стороне. Кто получит дом при разводе?  Кому будет  поручена опека  детей? Вы
можете  рассматривать  выбор  между  победой  и  поражением --  и  никто  не
согласится на  поражение. Даже  если вы выиграете и получите машину за  пять
тысяч, снимете квартиру на пять лет, получите и дом и детей, у вас останется
давящее  чувство, что  вам не  позволят  позабыть  это. Как бы ни  сложилась
ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

   Переговоры о Синае являются  хорошим примером использования  вариантов.
Изобретательный   подход   наподобие   решения   о   демилитаризации   Синая
демонстрирует разницу между тупиком и соглашением. Один адвокат, которого мы
знаем, прямо приписывает свой успех способности изобретать решения, выгодные
для его клиента  и другой стороны. Иными  словами, он  увеличивает  "пирог",
прежде  чем  разделить  его. Мастерство  в  изобретении  вариантов --  самое
полезное качество в переговорах.
   Тем не менее слишком часто участники  переговоров  поступают в конечном
счете как те две сестры, что  ссорились из-за апельсина. После того, как они
наконец  договорились  поделить апельсин пополам,  одна  из них  взяла  свою
половину и  съела  фрукт, выбросив корку, а  другая очистила корку  со своей
половины и использовала ее  для пирога,  выбросив сам  фрукт. Слишком  часто
переговорщики  "оставляют деньги на  столе"  -- либо им  не  удается достичь
договоренности, хотя вполне могли бы, либо они все же приходят к соглашению,
однако  не  самому благоприятному для  каждого  из участников.  Очень  часто
стороны заканчивают спор,  получив  в  итоге половину  фрукта каждая, вместо
того чтобы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. Почему?



   Диагноз

   Иметь  много  вариантов   очень   ценно,  однако  люди,  вовлеченные  в
переговоры, редко ощущают в этом необходимость. В споре люди обычно считают,
что  знают  правильный  ответ, поэтому  их подход должен превалировать.  При
составлении контракта  все, как правило, считают, что  их предложение должно
быть принято, возможно с  некоторой поправкой, скажем в  цене. Все имеющиеся
ответы,  похоже,  располагаются  на прямой  линии  между  позициями  сторон.
Творческое  мышление  проявляется  разве  лишь   в   предложении  пойти   на
компромисс.
   В  большинстве  переговоров  их  участники  допускают  четыре серьезных
просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов:
   1) преждевременное суждение;
   2) поиск единственного ответа;
   3) убежденность в невозможности "увеличить пирог";
   4) мнение, что "решение их проблемы -- их проблема".
   Чтобы преодолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобраться.


   Преждевременное суждение
   Изобретение   вариантов  нелегкое   дело.  Неизобретение   --  обычное,
нормальное состояние, даже  если вы не  ведете напряженных переговоров. Если
бы  вас  попросили  назвать  имя  одного  человека  на  Земле,  более  всего
заслуживающего  Нобелевской  премии  мира,  любая  ваша попытка  дать  ответ
вызовет ваши же сомнения и оговорки. Как можно быть уверенным, что названный
человек этого заслуживает более других?  Вы  почувствуете замешательство или
дадите  несколько  ответов,  которые будут  отражать обычное мышление:  "Ну,
может быть, Папа или президент".
   Ничего  нет более  вредного  в  изобретении вариантов,  чем критический
настрой,  когда вы готовы  ухватиться  за  недостатки любой  идеи.  Суждение
препятствует воображению.