изменением  рыночной  ситуации,  явно  проигрывая  гибкому   и   динамичному
подоходному налогообложению.
   Кадастр Англии
   Он был противоположен французскому кадастру. В соответствии с  английским
законодательством вся земля принадлежит Короне и может  находится  формально
лишь в  арендном  пользовании,  поэтому  основой  оценки  являлись  арендные
договоры, которые могли корректироваться в любое  время.  Следует  отметить,
что сроки договоров аренды могли  быть  сотни  лет  и  договоры  могли  быть
многоступенчатые, вложенные друг в друга по срокам  пользования  и  цепочкам
арендаторов и субарендаторов. Именно из-за  простоты  применяемого  подхода,
основанного на удобстве расчетов, в Англии была возможность проводить оценку
земли ежегодно.
   Кадастр США
   Способ оценки  земли  в  США  был  аналогичен  английскому,  с  той  лишь
разницей, что вследствие неразвитости рынка аренды  в  качестве  основы  для
оценки использовались цены покупки земли. Несмотря на то, что  цены  покупок
зависят от многих факторов, часто не имеющих непосредственного  отношения  к
земле, этому способу оценки отдавали предпочтение по сравнению  со  сложными
расчетными по определению доходности земли.
   Главным достоинством системы, практикуемой в Англии и  США,  являлась  ее
подвижность, позволяющая оперативно  реагировать  на  изменения  ценности  и
доходности земли. 2.3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ В США И ГЕРМАНИИ
   Принципы американского подхода к управлению
   Стержнем системы управления  в  США  является  такое  понятие  как  skill
("умение", "навык"). Совершенствование управления в  США,  прямо  связано  с
глобальной конвейеризацией труда. Именно конвейер, то есть  разбиение  любой
большой и сложной задачи на  цепь  локальных,  простых,  стандартных  задач,
позволяет  среднему  человеку  работать  с  максимальной  эффективностью,  а
управляющему -  творить  чудеса  планирования  и  организации.  Со  временем
усложняется лишь структура "конвейера", но принцип остается.
   Основы функционального подхода
   К основным принципам функционального подхода относятся:
   1. Принцип "сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего".
   Это позволяет выполнять операции с наибольшей эффективностью  и  отдачей.
При этом одновременно развиваются профессиональные навыки и умения.
   2. Принцип "конструктора". Если в процессе четко выделены  все  элементы,
то решать задачи можно, либо заменив одну  задачу  другой,  либо  добавив  к
цепочке операций новые, либо отсекая лишние.
   Так поступили компании hi-tech в начале 90-х, когда  им  на  пятки  стали
наступать азиатские производители. В управлении инновациями  в  IBM,  Intel,
Microsoft появились группы, отвечающие за "интеграцию технологий". Это резко
расширило  спектр  технологических  решений,  и  наметившаяся  тенденция   к
отставанию была преодолена.
   Функциональный подход позволил американцам быстрее других  осознать,  что
нечто, не являющееся основой  бизнеса,  можно  перепоручить  профессионалам.
Отсюда выделение в структуре  экономики  новых  специализированных  звеньев,
расцвет аудита, консалтинга, инжиниринга, рекрутмента, а в последние годы  -
аутсорсинга (вывод за рамки компании  вспомогательных  функций  ее  бизнеса,
например, бухгалтерии, технического обслуживания, транспорта).
   3.   Принцип   профессиональной    вертикали.    Оптимальным    считается
профессиональный  рост  людей  строго  по  оси  специализации:  на  эту  ось
нанизываются все новые и новые skill, повышающие  квалификацию  специалиста.
Принцип профессиональной вертикали отражается и  при  переходе  человека  из
компании в компанию с целью занять рабочее место, строго соответствующее его
специализации и квалификации.
   4. Социалистический принцип оплаты по труду. Труд измеряется сложностью и
продолжительностью,  квалификация  плюс  жесткое  нормирование  и  почасовая
оплата.   Эта   схема   идеально   сочетается   с   американской    системой
профессионального роста.
   Функциональный подход к кадрам
   Американская система, где  человек  подчинен  конвейеру,  функции,  вовсю
производит и новые идеи, и лидеров для их воплощения,  а  японская  система,
где человек более  ценен,  чем  его  функция,  испытывает  недостаток  ярких
индивидуальностей, духа предпринимательства.
   Откуда же в конвейерной системе берутся лидеры и творческие личности?  Не
считая  присущего  американцам   индивидуализма,   работает   все   тот   же
функциональный подход к управлению.
   С одной стороны, он  облегчает  руководителям  делегирование  полномочий:
делегировать  что-то  легче  и  безопаснее,  когда  это  "что-то"   детально
прописано и может быть точно оценено. А децентрализация управления -  прямой
путь к массовому проявлению лидерских качеств.
   С другой стороны, с учетом известного соотношения творчества и  рутины  в
процессе труда, можно сказать, что, одержав победу над  рутиной,  сделав  ее
технологичной, американцы развязали себе и другим руки для творчества.
   Функциональный подход к управлению
   Проведя исследования и выяснив, что основная работа менеджера - думать  о
продуктах, рынках и покупателях и реализовывать возникшие идеи, они начинают
выяснять, как это  делается,  то  есть  строить  конвейер  мысли.  Отсюда  -
всевозможные   матрицы,   помогающие   американцам   со   школьной    скамьи
структурировать аморфную действительность.
   Отсюда - деление сотрудников на экстравертов  и  интравертов,  получающих
информацию всеми пятью  чувствами  и  интуитивно,  постепенно  приходящих  к
решению или быстро - чтобы правильно  разместить  их  по  рабочим  местам  и
"включить в работу все мозги компании". А если сам менеджер  до  чего-нибудь
не додумается, это сделает мощная  индустрия  аутсорсинга  деловой  мысли  -
исследователи при многочисленных школах бизнеса. Они вовремя подскажут,  что
парадигма меняется.
   Например,  недавно  в   Harvard   Business   Review   появилась   статья.
Оказывается,   сейчас   ключевой   момент   для    выживания    американской
производственной компании - изменения в  производстве.  Между  тем  основной
корпус менеджмента по старинке думает о финансовых, маркетинговых  проблемах
и давно по цехам не ходил. И авторы рекомендуют: срочно всем от генерального
директора до среднего менеджерского персонала ехать на заводы -  к  себе,  к
конкурентам, за рубеж. И главное - инструктируют, на что по  ходу  экскурсии
должен обращать внимание высший менеджер (Chief Executive Officer,  NAI),  а
на что рядовой клерк. И естественно поедут, и производство  наладят.  Потому
что знают, где главное звено, где в каждый конкретный момент находится точка
опоры.
   Цели управления госдолями в Германии
   Задача управления  госдолями  обычно  состоит  в  том,  чтобы  с  помощью