Многие считают, что половинчатые усилия могут принести  успех. Короткий
прыжок сделать проще, чем длинный, но  никто  не  станет форсировать широкий
поток в два этапа.
     Карл фон Клаузевиц

     Производители  пива уже  долгое время стараются придерживаться военного
мышления.   Святая  святых  маркетологов   компании  Anheuser-Busch   -  это
конференц-зал на девятом этаже здания штаб-квартиры, известный  как "военная
комната".  На стенах развешены карты, где направленные вверх или вниз черные
стрелки указывают действия компании и ее конкурентов.
     Со времен  Второй мировой войны большая часть этих стрелок, относящихся
к Anheuser-Busch, ориентирована вверх.


Прорыв Budweiser

     После войны пивная промышленность пережила тревожный период. Маркой No1
был Schlitz - пиво, сделавшее Милуоки знаменитым.
     Но в  сравнении  с развеселым Парижем Милуоки  более  не  казался столь
известным. Вернувшиеся с войны  парни стали обращать внимание  и  на  другие
сорта пива, в первую очередь на Budweiser, ставший вскоре "королем пива".
     Лидерство захватывала то одна марка, то другая. В 1951 и  1952 годах на
вершине  был Schlitz, в 1953  и 1954 -  Budweiser, а  в 1955 и 1956  - снова
Schlitz.
     То  были   решающие   годы,  когда  половинчатых   усилий   было   явно
недостаточно. Победу могла одержать любая из двух марок. Пара дополнительных
миллионов долларов на  рекламу  могли перевесить соответствующую чашу весов.
Однако в  таких  ситуациях  компании  слишком  часто недооценивают громадные
долгосрочные преимущества, которые можно  получить,  согласившись в  текущем
году на несколько меньшую прибыль.
     В решающий момент руководство обычно задает  не те вопросы относительно
предлагаемого  увеличения рекламного  бюджета.  Оно спрашивает: "Каков будет
возврат инвестиций?"
     А  должно  спрашивать:  "Сколько  нам  потратить,  чтобы  гарантировать
победу?"
     Клаузевиц указывает, что  порой цена победы или поражения в войне - это
"пустячное различие в количестве убитых, раненых, взятых в плен и потерянной
на поле боя технике у победителя и побежденного".
     В 1957 году Budweiser снова захватил лидерство, всего на 1,5%, и больше
уже его не терял. То, что раньше представляло собой скачки с равными по силе
участниками,  обернулось  для одного из них полным разгромом. Сегодня объемы
продаж пива Budweiser в 20 раз больше, чем Schlitz.
     Некоторые  эксперты  заявляют,   что  своим  успехом  Budweiser  обязан
неважному   качеству   продукта,   который   выпускала   компания   Schlitz.
Действительно, в конце 60-х годов отрасль говорила только о Schlitz, о новых
высокоэффективных  пивоварнях  и  сокращении цикла приготовления  пива.  Вот
это-то ценители и назвали фактором, ухудшившим качество напитка.
     Может,  и так. Но это произошло через 10  лет и после того, как Schlitz
уступила  лидерство Budweiser. А  история маркетинга  (равно  как и  военная
история)  показывает,  что  когда  одна сторона занимает  высоту и при  этом
обладает  запасом энергии,  песенка  другой спета. Богатый  богатеет, бедняк
нищает.


Вторжение Heineken

     По сравнению с прорывом Budweiser  победа Heineken обошлась практически
без жертв.  Разница, конечно,  заключается в  том, что прибыли Budweiser шли
целиком за счет убытков Schlitz. У Heineken практически не было конкурентов.
     Будучи первой после  войны  крупной импортной маркой пива в Соединенных
Штатах, Heineken быстро нашла для себя точку опоры на рынке. Она заключалась
в  типичной фланговой атаке, которой  не противостояла никакая  оборона.  Но
главная часть стратегии Heineken была еще на подходе.
     Принцип фланговой войны No3: преследование противника так же важно, как
и  сама  атака. На  начальном  этапе  компания-производитель  пива  Heineken
постоянно вкладывала  значительные суммы  денег  в  маркетинг и, особенно, в
рекламу.  Год   за   годом   затраты  Heineken   превосходили   расходы   на
марки-конкуренты.
     Первой из тех, кто  решился нанести удар по Heineken,  стала мюнхенская
компания  Lowenbrau.  Ее  пиво,  упакованное  в  привлекательные  бутылки  с
голубой,  зеленой  и   серебристой  оберткой,   сопровождалось  впечатляющей
рекламной кампанией, о которой говорят и по сей день.
     "Если   не   окажется  Lowenbrau...  закажите  шампанское".   Это  была
волнующая,  броская  и  запоминающаяся,  но  совершенно  не  подходящая  для
Lowenbrau   рекламная  кампания.  Сравнивать  пиво   с   шампанским   (идея,
заимствованная у  марки  Miller High Life) было  бы уместным  для  Heineken,
поскольку расширило бы рынок этого дорогого импортного пива.
     Проблема Lowenbrau  была не в размере рынка. Это могло случиться позже.
Проблема   Lowenbrau  заключалась   в   Heineken.   Следовало   организовать
наступление и занять территорию. Нужно сначала завладеть рынком, а потом уже
проводить кампании по его расширению.
     Принцип наступления No2: найдите слабое место в силе лидера  и атакуйте
его.  Пиво  Heineken было  импортным  - в этом его  сила,  -  но  откуда оно
импортировалось?  Из  Голландии.  Это   была  слабость.  Голландия  славится
ветряными мельницами, сыром и каналами, но не пивом.
     Если  вино  -  то  французское,  если  пиво  -  то  немецкое.   В  умах
американских потребителей  существовали именно такие  устойчивые ассоциации.
Ими и следовало воспользоваться Lowenbrau  (или любой другой марке немецкого
пива), чтобы сыграть на слабости обороны Heineken.
     Принцип  наступления No3:  проводите  атаку  на  возможно  более  узком
фронте.   Lowenbrau  должна   была  сказать:  "Вы  попробовали  лучшее  пиво
Голландии,  теперь  попробуйте  лучшее  из Германии". Забудьте  о  хмеле,  о
солоде, о нежной любви к своему напитку  пивоваров с 400-летними  традициями
качества. Ударьте  по  конкурентам узкой,  сфокусированной  атакой,  которая
использует и показывает всем слабости их позиций.
     "Почему это, - подумает потребитель, -  лучшее пиво варят в Германии, а